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Was macht Organisationen innovativ?

Im April 2016 ist es wieder soweit, dann wird mit einer großen Gala der „Innovationspreis der deutschen Wirtschaft“ gefeiert und als „erster Innovationspreis der Welt“ zum 35. Mal an Unternehmen übergeben. Innovation ist in, und kaum ein Unternehmen kommt an dem Anspruch vorbei, innovativ zu sein. Für Organisationen wirft das konkrete Fragen auf: Wie innovativ müssen wir sein, und wie innovativ sind wir schon? Wie werden wir noch innovativer? Oder allgemeiner: Was macht Organisationen, Unternehmen und Teams innovativ?

Mit dieser kleinen Serie gehen wir diesen Fragen in drei Schritten nach:

Teil 1: Innovation als Herausforderung für Organisationen
Teil 2: Was tun Unternehmen, um innovativer zu werden? (demnächst hier im denkmodell Blog)
Teil 3: Wie kann jede Organisation ihre Innovationsfreude steigern? (demnächst hier im denkmodell Blog)

Innovation – muss das sein?

Die einfachen Fragen sind immer die schwierigsten: Wozu braucht man Innovation überhaupt? Reicht nicht das, was wir schon haben?

Die klassische Antwort dazu lieferte schon im letzten Jahrhundert der österreichisch-amerikanische Ökonom Joseph Schumpeter: Innovation schafft unternehmerische Wettbewerbsvorteile, indem sie neue Lösungen anbietet: effizienter, wirksamer, schöner, attraktiver. Im Mittelpunkt steht also eine bessere Antwort auf bestehende und neue Bedürfnisse von Kunden, Zielgruppen, Teilhabern, Mitarbeitenden und der Gesellschaft. Um deren Bedürfnisse besser zu befriedigen, lohnt es sich für Unternehmen (übrigens ebenso für öffentliche Institutionen und NGOs), immer bessere Lösungen zu ersinnen. Dabei begegnen uns in der beraterischen Praxis vor allem drei Arten von Innovationen:

  • Produktinnovationen ergeben Waren oder Dienstleistungen mit verbesserten Qualitäten (Lieferung online bestellter Getränkekisten, Fahrräder mit alltagstauglichem Elektroantrieb, selbstlöschende Weihnachtsbaumkerzen, …).
  • Prozessinnovationen führen nicht unbedingt zu besseren Produkten, aber effizienteren Prozessen der internen Produktion, Entwicklung oder Entscheidungsfindung. Ansätze wie Lean Management, Kanban und kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) setzen hier systematisch an.
  • Kommunikationsinnovationen schließlich betreffen weder die Beschaffenheit des Produktes noch dessen Entstehungsprozess, sondern die Art der Produktdarstellung, wie sie in Marketing- und Werbe-Abteilungen betrieben wird. Ein anschauliches Beispiel liefert die Spirituose Jägermeister, die es zwischenzeitlich mit entschlossenem Marketing-Schwenk (und unveränderter Rezeptur) vom spießigen Kräuterlikör zum angesagten Partygetränk gebracht hat.

Allerdings ist hier Misstrauen angebracht. Zu viele neue Wunderdiäten haben ihre Versprechen nicht gehalten, zu oft entpuppen sich aufwändig angepriesene Neuerungen als alter Wein in neuen Schläuchen. Aber wie entstehen dann echte Produkt-, Prozess oder Kommunikations-Innovationen in Organisationen? Wie schafft man den echten Sprung, der mehr ist als nur eine graduelle Verbesserung des Bestehenden?

Organisation als Innovationshemmnis

Vorweg eine herbe Enttäuschung: Von ihrer Natur her sind Organisationen alles andere als innovativ. Zum Wesen der Organisation gehört es, ihren Mitgliedern definierte Rollen zuzuschreiben (Chefin, Vorarbeiter, Teamleiter, Vice President, …) und für ein geregeltes Zusammenspiel der Funktionsträger zu sorgen. Dazu gehört zuallererst, die unerschöpfliche Menge möglicher Verhaltensweisen auf einen übersichtlichen Set gewünschter Handlungen zu reduzieren. Job Descriptions, Qualitätsmanagement-Handbücher und SOPs (standard operating prodedures) definieren die Korridore für Organisationsmitglieder und machen ihre Handlungen berechen- und steuerbar im Sinne des Organisationszwecks. In der Sprache der Systemtheorie: Organisationen reduzieren die Komplexität menschlichen Verhaltens und ermöglichen so kollektives Handeln.

Damit macht sich die Organisation zum natürlichen Feind der Innovation. Denn neuartige Lösungen zu finden heißt ja gerade, die Wege des Bewährten und Bekannten zu verlassen. Insofern ist die innovative Organisation ein paradoxes Ding mit widersprüchlichem Charakter: Organisation setzt auf Einhaltung von Regeln und Routinen, Innovation setzt auf den Ausbruch aus der Routine.

Innovation als Evolution von Ideen

VariationAuslese

Innovation als Wechsel von Variation und Auslese, Divergenz und Konvergenz

Wie passt das zusammen? Ein Ausflug in die Evolutionsbiologie hilft hier weiter. In seinem bahnbrechenden Werk On the origin of species by means of natural selection beschreibt Charles Darwin das Zusammenspiel von Variation und Auslese als Dreh- und Angelpunkt der Evolution: Die von Generation zu Generation fortgeführte Rekombination von Erbgut sowie genetische Mutationen führen zu zahllosen Variationen mit neuartigen Merkmalskombinationen. Im Wettbewerb um knappe Ressourcen durchlaufen dann alle Varianten eine Auslese. Dabei setzten sich vor allem jene Varianten durch, deren Merkmale am besten an die jeweilige Situation angepasst sind.

Die Analogie aus der Biologie ist hilfreich wenn wir beschreiben wollen, wie sich Organisation und Innovation zueinander verhalten. Denn die „organisations-interne Evolution innovativer Ideen“ lässt sich prima mit den Begriffen Darwins beschreiben. Nebenstehende Graphik illustriert, wie Variation und Auslese im Innovationsprozess ineinandergreifen.

Nicht besser, nur anders

Variation entsteht überall dort, wo die Beteiligten über etablierte Routinen hinweggehen und etwas tun, was so bislang nicht vorgesehen war. Hier geht es vor allem um divergierende, also in unterschiedliche Richtungen weisende Ideen. Derlei Variationen sind beileibe nicht immer erfolgreich, ganz im Gegenteil: ein Großteil der Variationen bleibt ohne erkennbare Wirkungen oder hat sogar schädliche Folgen. Variation und Divergenz heißen eben nicht zwangsläufig „besser“, sondern erst mal nur „anders“: Die Fehlbuchung in der Belegerfassung, die vergeigte Werbekampagne und das missglückte Laborexperiment zählen also ebenso zu den Variationen wie der erlösende Vorschlag im Projektteam-Meeting oder die geniale Produktidee an der Kaffeebar. Wobei ein Fehlgriff von einer genialen Entdeckung oft erst mit einigem Abstand zu unterscheiden ist: Zum Beispiel beruhte die Erfindung der allgegenwärtigen Post-Its auf einem „fehlgeschlagenen“ Versuch, neuen Superkleber zu entwickeln. Erst Jahre später kam ein Kollege des Erfinders auf die Idee, mit dem vermurksten Kleber versehene Lesezeichen für seine Chornoten zu verwenden. Voilà!

Die Beispiele offenbaren wie gute von nutzlosen Varianten unterschieden werden: bei den Kunden, die sich dafür oder dagegen entscheiden, eine Neuerung zu verwenden. Wobei wir zu den „Kunden“ nicht nur zahlende Kundschaft zählen, sondern ebenso Mitarbeitende und Netzwerkpartner mit ihren eigenen Anforderungen. Zudem ist offen, ob die Kunden das neue Produkt so verwenden, wie es sich die Erfinder gedacht haben. Das Beispiel der Post-its illustriert den unschätzbaren Mehrwert der kreativen Zweckentfremdung – mehr dazu später.

Innovation entsteht am Wendepunkt

Entscheidend für die Innovationskraft einer Organisation ist also letztlich die stimmige Folge von Variation und Auslese. Besonderes Augenmerk verdient dabei der Wendepunkt von der Divergenz zur Konvergenz: An welchem Punkt geben wir die Suche nach ganz anderen Alternativen auf und bündeln stattdessen unsere Energie auf die vorhandenen Optionen?

Bedingt durch ihr Wesen fällt Organisationen die Auslese akzeptierter Ideen meist leichter als den Wildwuchs neuer Ideen (und die sich zwangsläufig daraus ergebenden Fehlgriffe) auszuhalten, bzw. ihn zu finanzieren. Daher neigen Organisationen dazu, den Wendepunkt zwischen Divergenz und Konvergenz zu früh einzuleiten.

Eingeklemmt im Alltaggeschäft auf neue Ideen zu kommen und jenseits eingefahrener Betriebsroutinen neue Gedanken zuzulassen geschieht kaum auf Befehl à la „Think out of the box!“. Wer es ernst meint mit der Innovation, muss vor allem versuchen, die Divergenz von Ideen möglichst lange aufrechtzuerhalten, bevor sich die Beteiligten auf einen Lösungsansatz einschießen und weitere, neue Ansätze nicht weiter verfolgen. Innovationsförderung in Organisation heißt also vor allem, den gedachten Wendepunkt zwischen Divergenz und Konvergenz hinauszuzögern.

Zwischenresümee

So wichtig sie auch in der Theorie sein mag, in der Praxis erweist sich Innovation als wiederkehrende Herausforderung für Organisationen, gleich ob es sich dabei um ein Unternehmen, eine zivilgesellschaftliche Organisation oder öffentliche Institution handelt. Wieso das so ist, wird aus den obigen Überlegungen ersichtlich:

  • Zur Natur von Organisation gehört es, Überraschungen zu vermeiden. Mit den Überraschungen verschwinden aber auch hilfreiche Variationen, die neue Lösungen liefern könnten.
  • Organisationen müssen von ihren Mitgliedern verlangen, sich an Regeln zu halten. Innovation setzt aber gerade ein Denken outside the box voraus. Dieses Paradox müssen innovative Organisationen meistern.
  • Die Vielfalt unerprobter Lösungsansätze auszuhalten kostet Organisationen Nerven, Geduld und Zeit. So steigt der Druck, schnell eine praktikable und kostengünstige Lösung zu bieten. Damit endet die Suche nach weiteren Alternativen oftmals vorzeitig.
  • Ob eine Innovation funktioniert, entscheidet letztlich die Kundin bzw. der Kunde. Ob und wie Kunden eine Innovation verwenden, wissen die Beteiligten oft kaum – und zu spät, im schlimmsten Fall erst nach aufwändigen Kampagnen zur Markteinführung.

Diesen Herausforderungen zum Trotz gibt eine große Anzahl von Organisationen, die nur so sprühen vor Neuerungen und innovativem Tatendrang. Wie machen die das? Was machen sie anders als andere?

Mehr dazu in Kürze in Teil 2 hier im denkmodell Blog: Was tun Unternehmen, um innovativer zu werden?

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