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Was ist eigentlich Kooperationsberatung?

In den letzten 20 Jahren haben sich vielfältige neue Formen und Verfahren der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Institutionen oder anderen Organisationen entwickelt. Daran ist nicht nur das Internet schuld mit seinen vielfältigen Möglichkeiten zur Vernetzung und des Austauschs, auch das Verständnis darüber, was eine Organisation überhaupt ausmacht und nach welchen Spielregeln „Kooperation“ gespielt wird, haben sich stark gewandelt. Die klassischen, meist formalen und planbaren Formen der Kooperation weichen zunehmend flexibleren Beziehungsformen. Für die Organisationsberatung stellt „Kooperation“ daher ein dynamisches und herausforderndes Arbeitsgebiet dar. Im folgenden Artikel unternehmen wir den Versuch, einen strukturierenden Überblick über dieses Arbeitsfeld, seine Beraterrollen und seine Beratungsangebote zu geben.

Selten gönnen sich die kooperierenden Partner eine Beratung während der gesamten Dauer ihrer Zusammenarbeit. Im Regelfall wird die Organisationsberatung in bestimmten Phasen und in spezifischen Funktionen angefordert.

Wir unterscheiden grob zwischen drei Positionen, von denen aus diese Beratung erfolgen kann (vgl. Grafik):Postion der Beratung

Position A: Die Beratenden „sitzen“ zwischen den Organisationen
Position B: Die Beratenden agieren aus Perspektive und im Interesse einer bestimmten Organisation
Position C: Die Beratenden arbeiten in den Grauzonen sich auflösender Organisationsgrenzen

Im Folgenden werden wir beschreiben, welche Beratungsleistungen aus der jeweiligen Ausgangsposition heraus möglich und häufig angefragt sind.

Im Niemandsland? Oder zwischen allen Stühlen? Vier Beratungsangebote auf neutralem Gelände.

Um zwischen kooperationswilligen Organisationen oder Interessengruppen beratend tägig werden zu können, bedarf es zunächst einer entscheidenden Voraussetzung: das Mandat aller beteiligten Akteure verbunden mit dem Vertrauensvorschuss, dass der Beratende wirklich neutral und im Sinne des Ganzen tätig ist. Gerade diese Vertrauensbasis ist sehr fragil und muss immer wieder bestätigt und gestärkt werden. Den häufigsten Anlass zum Misstrauen bietet die Frage, mit welchem der Beteiligten der Beratende seinen formalen Vertrag abgeschlossen hat, mit anderen Worten, wer die Beratungsleistung letztendlich bezahlt.

Ist diese Hürde einmal genommen, können von dem so geschaffenen „neutralen Boden“ aus vier Grundleistungen der Kooperationsberatung – nicht selten auch in Kombination – angeboten werden.

1. Matchmaker

Matchmaker ist die englische Bezeichnung des jüdischen Heiratsvermittlers und u.a. bekannt als Songtitel aus dem Musical Fiddler On The Roof. Aber auch in vielen anderen Kulturen handelt es sich hierbei um einen angesehenen Berufsstand, auf dessen Fingerspitzengefühl und Erfahrung viele Kooperationswillige vertrauen. Die Kunden – und hier denken wir nun wieder an Unternehmen und andere Organisationen – möchten, dass der Matchmaker folgende Leistungen für sie erbringt:

  • Schaffung von Marktüberblick und Informationstransparenz – also eine klassische Maklerleistung
  • Angebot von Räumen, Foren und Formaten, wo sich die Kooperationswilligen gegenseitig „screenen“ können, ohne sogleich Verbindlichkeiten eingehen zu müssen
  • Verkürzung des Suchprozesses und Reduzierung der Optionen durch proaktive Vorschläge möglicher Kooperationspartner
  • Vorschläge zur angemessenen Kooperationstiefe und –form der Zusammenarbeit. Diese Beratungsleistung ähnelt dem des „Transformers“, den wir weiter unten näher besprechen werden.

Klassische Matchmaking-Aktivitäten sind z.B. Unternehmensmessen jeglicher Art, angefangen bei relativ unverbindlichem Ausstellen von Waren und Leistungen bis hin zu gezieltem „Dating“ von Interessenten. In der letzteren Variante geben Anbieter und Nachfrager oft vorab ihre „Suche“ und „Biete“ – Wünsche in ein Datenblatt ein und erhalten vom Messeveranstalter dann konkrete Gesprächspartner samt Zeit und Ort des Treffens zugewiesen. Diese Form hat sich in den letzten Jahren auch als lukratives Geschäftsfeld für Veranstalter im Bereich Personalentwicklung und Managementtraining entwickelt, wo in einem ausreichend pompösen Ambiente (Schlosshotels bevorzugt) die Personalleitungen großer Unternehmen auf ambitionierte Managementtrainer/innen stoßen und mit ihnen Bewerbungsgespräche durchführen können. Gegen Bezahlung, natürlich und ohne Erfolgsgarantie…

Viele Industrie- und Handelskammern bieten virtuelle Matchmaking-Foren an, in denen sich Produzenten und Zulieferer, Importeure und Exporteure finden können. Im weiteren Sinne ist jede Form des strukturierten Zusammenführens von möglichen Kooperationspartnern eine Matchmaking-Leistung. Ein oft unterschätztes Instrument dafür ist z.B. die Studienreise, auf der die Vertreter/innen unterschiedlicher Institutionen und Unternehmen für eine begrenzte Zeit gemeinsame Dinge erleben, über gemeinsame Themen sprechen und eine Vertrauensbeziehung zueinander aufbauen können. Oder denken wir an die Cocktailempfänge am Rande großer Konferenzen – hier genügt oft eine kurze Anmoderation, eine Vorstellung der im Raum anwesenden Stakeholder-Gruppen, oder der gezielte Mix von Tischkarten, um einen produktiven Such- und Findeprozess in Gang zu setzen.

2. Transformer

Zugegeben, der Begriff ist eine Anspielung auf den gleichnamigen Kinohit. Er verweist auf den Umstand, dass es eine große Zahl von möglichen Kooperationsformen und –tiefen gibt und viele Kooperationswillige sich weder dieser Optionen bewusst sind noch daran denken, dass Kooperation ein Prozess ist und kein Endzustand. Die Kooperationsberatung des „Transformers“ unterstützt hier also die Beteiligten dabei, die ihnen – d.h. ihren Interessen und Möglichkeiten – gemäße Form der Kooperation zu finden, und den Prozess dorthin zu gestalten (z.B. Stufenplan, Abbruchkriterien).

Dies gilt auch für „alte Beziehungen“, die nach neuen Formen suchen, die vielleicht weniger konfliktträchtig, weniger aufwendig im Management oder verbindlicher in der Form sind. Viele Kooperationsbeziehungen neigen dazu, beim Auftreten von Problemen diese zu eskalieren bis zum Abbruch der Zusammenarbeit, anstatt nach neuen und angemesseneren Formen der Kooperation zu suchen. Hier ist ein weites Beratungsfeld für „Transformer“, auch in Kombination mit den unten beschriebenen Mediations- und Moderationsfunktionen. Im Wesentlichen zielt die Beratung hier auf zwei Gebiete:

  • Ausloten und offenes Formulieren der Interessen, Hoffnungen, Befürchtungen, Grenzen und Möglichkeiten der beteiligten Stakeholder. Häufig sind die Beteiligten sich ihrer eigenen Interessen (inklusive ihrer Widersprüche) nicht ausreichend bewusst und müssen dazu erst einmal einen internen Diskussionsprozess anstoßen. Standardisierte Kooperationsformen berücksichtigen die Vielfalt dieser Elemente oft nicht ausreichend. Für den Transformer sind diese Informationen der Grundstoff für maßgeschneiderte Kooperationslösungen.
  • Architektur eines tragfähigen Kooperationsmodells im Dialog mit den Kunden. Der Beratende liefert dabei fachlich fundierte Expertise, wie die besonders sensiblen Elemente einer Kooperationsbeziehung in Form und Prozess gebracht werden können: Verantwortung, Risiko, Exklusivität, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Ressourcen, Zeithorizont, Schnittstellen, Teilen von Gewinn und Verlust, Zugang zu Wissen, um nur einige davon zu nennen.

3. Moderator

Der Beitrag der Moderation zum erfolgreichen Aushandeln einer Kooperationsvereinbarung liegt vor allem darin, einen strukturierten und realistischen Dialog zu ermöglichen, der letztlich zu einer Entscheidung führt. Häufig gibt die HARVARD Methode des konstruktiven Verhandelns 1 dabei die konzeptionelle Richtung vor, also die gemeinsame Entwicklung und Bewertung von Lösungsoptionen und die Absicht, dass selbst bei einem negativen Ausgang der Kooperationsverhandlung die Beziehungen zwischen den Partnern gestärkt aus dem Dialog hervorgehen.

4. Mediator

Mediation interveniert in eine bestehende, aber gestörte Kooperationsbeziehung und kann drei mögliche Ergebnisse anstreben:

  • Die Aufarbeitung des Konflikts und die Wiederaufnahme der Kooperation im alten Format, aber auf einem höheren Niveau der Reflexion,
  • Die Transformation der Kooperation in eine Form, die den Interessen und Möglichkeiten der Beteiligten Organisationen angemessener ist,
  • Die Beendigung der Kooperation in möglichst konstruktiver Form und nach einem Prozess des gemeinsamen Lernens.

„Es geht um Ihre Interessen“ – parteiliche Kooperationsberatung

Kooperationen funktionieren nur, wenn jede Seite auf Ihre „Kosten“ kommt, d.h. der Nutzen aus der Kooperation deutlich größer ist als der Aufwand. Die Kooperationsberatung eines einzelnen Stakeholders vereinigt daher die Funktionen von Strategieberater/in, Anwalt und Coach. Uns sind in der Praxis vor allem zwei Typen von Kundenanfragen begegnet:

Unterstützung bei Ausarbeitung einer Kooperationsstrategie

Was haben wir aus vergangenen Kooperationen gelernt? Was sind unsere Kooperationsziele? Welchen Mehrwert möchten wir erreichen, den wir alleine nicht hinbekommen? Wie sehen die idealen Partner aus? Was macht uns für andere Kooperationspartner attraktiv? Woran wollen wir erkennen können, dass die Kooperation ein Erfolg ist? Wann brechen wir die Kooperation ab (Sollbruchstellen)? Wie sieht der Markt für Kooperationspartner aus? Welche Kooperationsformen (z.B. Verbindlichkeit, Zeithorizont) streben wir an?
Nicht selten sind sich die Organisationen über ihre Motive und Interessen für eine Kooperation nicht ausreichend klar und benötigen für diese Klärung beraterische Unterstützung. Als erste Faustregel für kann hier das Ergebnis einer Unternehmensbefragung von Bronder 2 dienen, bei der sich fünf zentrale Nutzenkategorien der Unternehmenskooperation herauskristallisierten: Zeitersparnis, Kostensenkung, Risikodiversifizierung, Zugang zu Know-how und Zugang zu neuen Märkten.
Zur Unterstützung dieses Denkprozesses benutzen wir häufig das nachstehende einfache Aufwand-Nutzen Schema. Hier können z.B. in einer Workshopsituation die möglichen Kooperationspartner aus ihrer individuellen Sicht markieren, wie sie das Verhältnis von Aufwand und Nutzen für ein mögliches Kooperationsmodell einschätzen. Das Instrument ist auch auf mehrere Kooperationswillige (z.B. Netzwerke) anwendbar.

Screenshot_2015-07-10_14.20.45_07Aufwand-Nutzen Bilanz einer Kooperation1015_022128_PM

Quelle: Günther Schuh et al.: Kooperationsmanagement, München-Wien 2005

Jeder Akteur klebt einen Punkt in das Feld, das seiner Einschätzung am meisten entspricht. Das Gesamtbild ermöglicht nicht nur eine Einschätzung der „Überlebenschancen“ eines bestimmten Kooperationsmodells, es zeigt auch an, welcher Akteur vermutlich ablehnen oder aussteigen wird. Es lädt dazu ein, über den eigenen Aufwand und Nutzen nachzudenken und offen darüber zu sprechen.
Das Instrument eignet sich übrigens auch für die gemeinsame Zwischenevaluierung einer Kooperationsbeziehung („Wie sehen wir unseren eigenen Nutzen und Aufwand bisher?“) und die Eröffnung einer Optimierungsdiskussion („mehr Nutzen, weniger Aufwand!“).

Parteiliche Beratung in Aushandlungsprozessen der Kooperation

Während die oben beschriebene Moderation aus neutraler Sicht den gesamten Verhandlungsprozess methodisch begleitet, geht es hier um das strategische und methodische Coaching von Kooperationsparteien in ihren Aushandlungsprozessen. Die Rolle und Funktion dieser Beratung lässt sich mit einem chinesischen Sprichwort zusammenfassen: „Zum Verhandeln braucht es 3 Personen: Eine, die spricht, eine die schweigt, eine die schreibt.“ Da der Kunde derjenige sein sollte, der spricht, kann sich die Leistung des Beratenden auf eine der beiden letztgenannten Rollen konzentrieren: das fachlich kommentierende Protokollieren des Prozesses mit konzeptioneller Vor- und Nachbereitung und/oder das „qualifizierte Beobachten“ mit Feedback und Spiegelung an den Kunden.

Kooperationsberatung in neuen Welten

Wie eingangs erwähnt haben sich in den letzten Jahren rasant neue Organisationsformen und damit auch neue Kooperationsmodi entwickelt. Der Zeithorizont und die Verbindlichkeit von Kooperationen variieren ebenso stark wie die Konkretheit der gemeinsamen Ziele. Schon 2004 belegten Roehl/Rollwagen 3 moderne Kooperationsformen mit Metaphern wie „Party“ oder „Expedition“. Für die externe Beratung von Kooperationspartnern, die als gemeinsames Ziel lediglich eine ungefähre Bewegungsrichtung angeben wollen („wir segeln zusammen nach Süden und schauen mal, wo wir rauskommen“) gibt es bisher nur wenige Konzepte und Modelle.

Nachfolgend drei Beispiele für moderne Formen der Kooperation und entsprechende neue Herausforderungen für die Beratung:

  • Netzwerkmoderation. Die Rolle dieses Zwitterwesens wird in der Literatur wie folgt definiert: „Netzwerkmoderation nimmt die Funktion einer normalen Moderation wahr. Zusätzlich wacht die Netzwerkmoderation über die Existenz und Entwicklung des Netzwerks. Deshalb übernimmt die Netzwerkmoderation zusätzliche Steuerungsfunktionen durch Initiierung und Strukturierung von Arbeiten im Netzwerk. Bei allem bleibt sie unabhängig gegenüber Partikularinteressen.“ 4
  • Unternehmensinterne Cluster. Strategische Cluster sind in der Regel organisatorische Gebilde innerhalb von Großunternehmen, die jenseits der hierarchischen „line of command“ eine Funktion erfüllen. Ihre Koordinatoren haben keine Weisungsbefugnis gegenüber den Clustermitgliedern sondern sind auf die Kooperationswilligkeit der beteiligten Organisationseinheiten angewiesen. Ein Beispiel hierfür sind die Einkaufscluster von Thyssen-Krupp 5: „Cluster sind für uns Gruppierungen von Lieferungen und Leistungen, die wir aufgrund identifizierter Ähnlichkeiten und Potenziale aus unternehmens-, regions- und/oder funktionsübergreifender Zusammenarbeit gemeinsam strategisch betrachten. Die Strategiearbeit unserer Cluster Manager und ihrer Teams erfolgt innerhalb einer konzernweiten Matrixorganisation und wird durch professionelle Tools und Methoden umfassend unterstützt.“
  • Virtuelle Kooperationen: Sie basieren auf dem Konzept des dynamischen Unternehmensnetzwerkes. Innerhalb eines dynamischen Netzwerkes konfigurieren sich einzelne Netzwerkknoten (Aufgabenträger, Organisationseinheiten oder Organisationen) problembezogen je nach Aufgabenstellung zu einer virtuellen Unternehmung. Diese zeichnen sich durch ihre zeitlich begrenzte Struktur sowie durch den intensiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien aus. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dieses Modells sind: (1) Modularität: kleine, überschaubare Einheiten mit dezentraler Entscheidungsfindung und Ergebnisverantwortung, die sich zu „virtuellen Modulen“ entwickeln lassen; (2) Heterogenität: qualitativ komplementäre Kernkompetenzen ergänzen sich; (3) räumliche und zeitliche Verteiltheit: d.h. die Erledigung von Aufgaben kann zeitlich entkoppelt erfolgen und wird anschließend verknüpft.

Die Kooperationsberatung für diesen modernen Formen der Zusammenarbeit muss neue Antworten auf klassischen Themen der Kooperation finden: Identität, Vertrauen, Nachhaltigkeit, Steuerung und Interessensausgleich. Wir möchten dabei die These wagen, dass der Erfindungsreichtum der kooperierenden Akteure gegenwärtig schneller voranschreitet als die konzeptionelle Diskussion unter Organisationsentwicklern. Wer widerspricht?

Notes:

  1. Fisher, R., Ury W.: Getting to Yes – Negotiating Agreement without giving in, New York 1991, New York.
  2. Bronder, C.: Kooperationsmanagement – Unternehmensdynamik durch Strategische Allianzen. Frankfurt am Main 1993.
  3. Roehl, H./Rollwagen, I.: Club, Syndikat, Party – Wie wird morgen kooperiert? In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 3, 2004, S. 30 – 41
  4. Teller, M./Longmuß, J.: Netzwerkmoderation – Netzwerke zum Erfolg führen. Augsburg 2007, S. 36
  5. https://www.thyssenkrupp.com/de/konzern/strategic_cluster_management.html
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