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Unternehmen unter der Lupe: Die Organisationsanalyse

Uns erreicht ein Anruf. Die Kundin weiß offenbar genau, was sie will: „Ich brauche ein Konflikttraining für mein Team.“ Wir könnten es uns leicht machen: Angebot schreiben und los geht´s. Dabei riskieren wir jedoch, dass uns in der Realität plötzlich Situationen und Menschen begegnen, die eigentlich etwas anderes gebraucht hätten – am Ende wären nicht nur wir, sondern auch die Kunden unzufrieden. Als Organisationsentwickler wissen wir: Manchmal steckt hinter einem scheinbar klaren Anliegen ein „eigentliches“, noch nicht benanntes oder erkanntes Problem. Unsere erste Aufgabe besteht daher meist darin, das eigentliche Anliegen hinter einer Kundenanfrage zu ergründen und in einem unverbindlichen (und kostenlosen) Vorgespräch die Ziele und Sorgen des potentiellen Auftraggebers zu sondieren. Das Ergebnis eines solchen Gesprächs kann dann sein, dass wir das angefragte Training tatsächlich durchführen oder aber etwas ganz anderes machen – zum Beispiel Konfliktcoaching für die Führungskraft oder eine Anpassung der Stellenbeschreibungen.

Es gibt Kundenanliegen, bei denen im Vorgespräch klar wird: Hier muss erst einmal sortiert werden. Dem steht oft das Dringlichkeitsgefühl beim Kunden entgegen – er wünscht sich häufig eine schnelle Medizin zur Behandlung seiner Symptome. Hier ist es sinnvoll, einen Gang zurück zu schalten, bevor man in den „Lösungsmodus“ übergeht. Um hilfreich und wirksam beraten zu können, empfehlen wir daher im ersten Schritt oft eine sogenannte Organisationsanalyse. Das „systematische Betasten“ einer Organisation führt zu einem besseren Verständnis der Prozesse, Strukturen und Beteiligten. Zugleich bekommen unsere Kunden die Chance auf einen „neutralen“ Blick von außen und auf neue Perspektiven und Einsichten in die eigene Organisation.

Grundelemente einer Organisationsanalyse sind:

  • Auftragsklärungsgespräch mit dem/der Auftraggeber/in oder einem kleinen Projektteam
  • Sichtung relevanter Daten und Unterlagen (Kennzahlen, Organisationsstruktur, Jahresberichte, Geschäftsberichte, Leitbild, Satzung u.a.)
  • Besuch des Unternehmens oder der Organisationseinheit
  • Einzelinterviews mit Mitarbeitenden (unter Einbezug möglichst unterschiedlicher Sichtweisen)
  • Moderierte Gespräch in kleinen Teams der Mitarbeiter/innen
  • Auswertung der Beobachtungen – und Erstellung einer „Organisationsanalyse“
  • Präsentation der Analyse an die Auftraggeber (Wie schätzen wir die Situation ein? Was könnten mögliche sinnvolle Maßnahmen sein?)
  • Bei Interesse: Vereinbarung über weitere Zusammenarbeit

Organisationsanalyse – Einblicke in die Praxis

Dass eine solche Analyse weder langwierig noch aufwändig sein muss, zeigt unser nachfolgendes Praxisbeispiel:

Ein mittelständisches Berliner IT-Unternehmen fragt uns für einen Strategieprozess an. Im Vorgespräch stellt sich heraus, dass sich hinter dem Begriff „Strategie“ für eine Vielzahl von strukturellen und strategischen Fragestellungen verbirgt. Der Kunde steht vor zahlreichen Herausforderungen, auf die er sich Antworten wünscht. Wir merken aber deutlich, dass ein sofortiges Angebot samt Planung konkreter Maßnahmen sehr hypothetisch und damit unseriös gewesen wäre. Daher schlagen wir ein schrittweises Vorgehen vor. Schritt 1: eine Organisationsanalyse mit einem Umfang von zwei Beratertagen.

Der Kunde lässt sich auf den Vorschlag ein, woraufhin wir in einem Gespräch zur Feinabstimmung gemeinsam die nächsten Schritte festlegen. Vor dem Hintergrund einer sehr partizipativen Firmenkultur ist es besonders wichtig, auf eine sorgfältige Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden zu achten. Weitere wichtige Aspekte sind die Rollenklärung während der Analyse, die Aufgabenverteilung zwischen Beraterteam und Kunden und eine detaillierte Ablaufplanung. Schließlich sollen Störungen im Arbeitsalltag aller Beteiligten so gering wie möglich gehalten werden.

Wir beginnen die Organisationsanalyse mit einer zweistündigen Auftaktveranstaltung mit allen Mitarbeitenden. Der Geschäftsführer erläutert Ziele und Vorgehen der Analyse und die Mitarbeitenden bekommen direkt die Gelegenheit, in Kleingruppen Leitfragen zu diskutieren. Alle Beteiligten werden so über die Zusammenarbeit mit uns informiert und wir erhalten zugleich einen ersten Einblick ins Unternehmen. Anschließende Einzelinterviews mit Mitarbeitenden öffnen den Blick für die Vielfalt der Sichtweisen und mentalen Modelle im Unternehmen. Trotz aller Unterschiede gemäß Aufgabenbereich, Hierarchie-Stufe, Abteilung und Team, persönlichem Naturell und Betriebszugehörigkeit erkennen wir ein charakteristisches Muster – gewissermaßen die „DNA“ des Unternehmens.

Die Ergebnisse aller Einblicke und Interviews stellen wir dann in anonymer und verdichteter Form zusammen und präsentieren sie der Geschäftsführung im Rahmen einer Leitungsrunde. Dort diskutieren wir die bisherigen Erkenntnisse und identifizieren prioritäre Handlungsfelder unter dem Leitmotiv: „Nicht alles machen, sondern zeitnah das Wichtige angehen“.

Die Ergebnisse der Leitungsrunde stellt die Geschäftsführung in einer erneuten Mitarbeiterversammlung vor und gaben Raum für die Klärung offener Fragen. So werden die beschlossenen nächsten Schritte bereits in die Belegschaft kommuniziert und der anstehende Prozess samt Zielen, Verantwortlichen, Beteiligten und Mitwirkungsmöglichkeiten ist transparent.

Am Ende schließt sich an die Organisationsanalyse ein mehrmonatiger Veränderungsprozess an – mit lediglich punktueller Unterstützung durch denkmodell.

Somit kann mit nur wenigen Beratungstagen das Unternehmen so gestärkt werden, dass es selbst die angestrebten Veränderungen auf mehreren Ebenen erfolgreich umsetzen und kommunizieren kann. Der „Um“weg über die Organisationsanalyse ist für das Unternehmen oft preisgünstiger und langfristig wirksamer als der Erwerb eines großen Strategieberatungspakets von der Stange. Die Selbstwahrnehmung der Organisation wird gestärkt und die Beratung kann in kleinen Einheiten sukzessive und nach Bedarf angefordert werden.

Es gibt nicht die Organisationsanalyse

Das Beispiel unseres IT-Kunden zeigt ein mögliches Vorgehen bei einer Organisationsanalyse. In einer weniger partizipativen Kultur oder in einer anderen Branche oder mit weniger oder mehr Beteiligten wäre der Ablauf sicher etwas anders gewesen. Auch das erste Anliegen unterscheidet sich häufig: Geht es um Ursachenforschung, Bedarfsanalyse oder darum, einen Überblick zu bekommen? Daher gilt auch hier einmal mehr unsere Grundüberzeugung, dass es keine Patentrezepte und kein Schablonenangebote von der Stange geben darf. Eines haben solche Interventionen allerdings immer gemeinsam: Es geht ums Verstehen, Sortieren und in Reihenfolge bringen, und darum, Zusammenhänge zu erkennen, Perspektiven zu wechseln und Prioritäten zu setzen. Am Ende entsteht eine solide Basis, um gezielt an einem bewusst gewählten Ansatzpunkt sinnvolle Veränderungen herbeizuführen.

Je nach Anliegen, Organisationsgröße und Reichweite, kann eine Organisationsanalyse zwischen zwei Tagen bis zwei Wochen dauern. Bei Bedarf beziehen wir auch externe Dienstleister, Leistungsempfänger oder Stakeholder in unsere Analyse mit ein. Unsere Angebote stimmen wir auf den Kontext ab und wägen Aufwand und Nutzen in Absprache mit dem Auftraggeber sorgfältig ab – denn: „mehr“ hilft nicht immer „mehr“.

 

 

Aktueller Hinweis: Nutzen Sie unseren kostenfreien Organisations-Check-Up im November!

Im Rahmen unserer berufsbegleitenden Ausbildung „Beratung & Organisationsentwicklung“ bieten wir einen kostenlosen Organisations-Check-Up an. Dieses Angebot richtet sich an maximal neun Unternehmen, Organisationen, Vereine oder einzelne Abteilungen in Berlin. Weitere Informationen finden Sie hier.

 

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