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Eigenzeit und Eigensinn in Organisationen – Vom Taktgefühl in der Beratung

In unserer Beratungsarbeit begegnet uns häufig das Problem von Takt und Tempi als unterschiedliche Bewegungsgeschwindigkeiten bei Organisationen und Menschen, als Ungeduld der Veränderungsmanager, als unrealistische Wirkungsversprechen von Beratern, als Ignoranz gegenüber der natürlichen Eigengeschwindigkeit komplexer Systeme. Dieses mangelnde „Taktgefühl“ ist die Quelle vielfacher Frustration bei allen Beteiligten – und die Fachliteratur weiß wenig darüber zu sagen.

In Organisationen hat die Zeit zwei Gesichter, für die uns die alten Griechen zwei Götter und zwei Begriffe geschenkt haben: Kronos (Χρόνος) steht für den Fluss der Zeit, Tempo und Takt von Veränderung, während Kairos (καιρός) den richtigen Zeitpunkt für eine Entscheidung bezeichnet. Erfolgreiche Veränderungsberatung benötigt den Beistand beider Götter.

Die Eigenzeit von Organisationen

Jede Organisation „tickt“ anders. Ein Blick auf die innere Uhr einer Organisation verrät oft mehr über ihren inneren Zusammenhalt als Organigramme und gedruckte Mission Statements. Erste Diagnosefragen zur Analyse der Eigenzeit können zum Beispiel die folgenden sein:

  • Welche unterschiedlichen Taktgeschwindigkeiten lassen sich intern unterscheiden? Was „geht schnell“, was „braucht lange“? Welche Konsequenzen haben asynchron getaktete Prozesse für die Organisation und ihre Kunden 1? (siehe hierzu auch weiter unten im Text: „Das Bierspiel“)
  • Was beschleunigt die internen Leistungsprozesse, was bremst sie? Was sind die Gründe dafür? Wer profitiert davon? Wer hat den Schaden?
  • Ist die Eigengeschwindigkeit aus Sicht von Mitarbeitern und Kunden angemessen? Manche Organisationen haben den Auftrag „sorgfältig und langsam“ zu sein, andere sollen „pragmatisch und schnell“ sein.
  • Wie schnell reagiert die Organisation auf Forderungen und Veränderungen ihrer Umwelt? Kann sie mit dieser Reaktionsgeschwindigkeit langfristig überleben? Die Antwort sollte differenziert am Konzept der jeweiligen Organisation gemessen werden, denn während zum Beispiel eine Werbeagentur davon lebt, neue Trends sofort zu erkennen und umzusetzen, sind u.a. religiöse Institutionen stolz darauf, nicht jedem Modetrend hinterher laufen zu müssen. 2

Zeit ist Macht

Zeit in Organisationen ist ein knappes Gut. Die Verfügbarkeit über Zeit, und zwar die persönliche Zeit und die Zeit anderer Mitarbeiter, ist daher ein Indikator für Macht. Diese Aussage schließt den scheinbaren Widerspruch mit ein, dass auch hochrangige Managementfunktionen darüber klagen, nicht mehr Herr (oder Frau) ihrer Zeit zu sein, und eingezwängt zwischen Terminvorgaben, Email-Postkorb und Besprechungen den Tag zu verplempern anstatt sich in Ruhe ihrer eigentlichen Aufgabe, nämlich Führung, widmen zu können.

Die Wiedergewinnung der Autonomie über die eigene Zeit ist daher ein Dauerthema in den Führungsetagen, das allerdings nur begrenzt durch individuelles Training gelöst werden kann. In der Regel liegt ein Systemfehler vor, ein mangelndes Verständnis für den Wert der Ressource „Zeit“ im Kontext von Führung und Kompetenz. Aufschlussreiche Diagnosefragen zu „Zeit und Macht“ können sein:

  • Wer darf wem Zeitvorgaben machen und verbindliche Zeitstrukturen für alle Organisationsmitglieder festlegen?
  • Wer kann seine Eigenzeitansprüche gegenüber wem durchsetzen? Wer kann wen warten lassen? Wer wird für Unpünktlichkeit sanktioniert, wer nicht? Welche Strategien zur Verteidigung der persönlichen Eigenzeit bzw. der von Teams und Abteilungen kann man beobachten?
  • Wie gehen Mitarbeiter mit konkurrierenden Zeitprioritäten um, mit kollidierenden Terminvorgaben, Einladungen zu gleichzeitig stattfindenden Besprechungen? Wer oder was ist im Konfliktfall „wichtiger“?
  • Nach welchen Kriterien werden Zeitprioritäten gesetzt? Was ist „wichtig“, was ist „dringend“ – und gibt es ein gemeinsames Verständnis dafür in der Organisation?

Von diesen Diagnosefragen ist es nicht mehr allzu weit bis zur allgemeinen Beschreibung der Zeitkultur in der Organisation, dass heißt des stillschweigenden Verständnisses ihrer Mitglieder, wie über Zeit verhandelt und verfügt wird. Die Berücksichtigung dieser Eigenzeit-Strukturen bildet eine wichtige Grundlage für die realistische Planung strategischer Veränderungsprojekte – nur so kann vermieden werden, dass sich allzu ehrgeizige Vorhaben (und ihre Berater) wundlaufen und versanden.

Das chronologische Design von Veränderungsprozessen

Kehren wir zurück zum Blickwinkel des Kronos. Ein zentrales Thema von Veränderungsprozessen ist das unterschiedliche Tempo, in dem die Beteiligten die Veränderung erleben und vorantreiben: den einen geht es zu langsam, den anderen zu schnell, wieder andere nehmen überhaupt keine Veränderung wahr oder benötigen dringend „Verdauungszeit“, ehe sie ein neues Veränderungsthema angehen können.

Zur richtigen „Taktung“ von Veränderungsprojekten haben wir nachfolgend fünf wichtige Prinzipien zusammengestellt:

Das Bierspiel-Prinzip

Dieser Klassiker der systemischen Spiele wurde bereits 1960 vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt und von Peter Senge in seinem Buch „Die Fünfte Disziplin“ zitiert. Dabei nehmen die Beteiligten verschiedene Positionen in einer Verteilungskette für Bier ein: Produzent, Verteiler, Großhändler, Einzelhändler. Ziel dabei ist es, die Kosten der Gesamtkette, insbesondere für Lagerhaltung, möglichst gering zu halten. Da die einzelnen Parteien ihre Informationen nicht vollständig austauschen dürfen, sondern nur über Bestellmengen miteinander kommunizieren, ist die Aufmerksamkeit der Spieler in der Regel nur auf die eigene Situation konzentriert. Die Folge ist, dass sich das System von Bestellungen und Lagerbeständen sehr schnell bis zum Zusammenbruch aufschaukelt. Die langsamen Reaktionszeiten der Teilnehmer gepaart mit ihrem egozentrischen ad-hoc Reagieren führt zu Perioden von übervollen Lagern gefolgt von Perioden der Knappheit („Bullenpeitschen“ Effekt).

Dieses Phänomen hat viele Ursachen und Erklärungen. Aus Sicht des Kronos gilt es, einen Aspekt besonders hervorzuheben: Die Beteiligten haben weder die Möglichkeit noch den Wunsch, einen gemeinsamen Rhythmus für das Gesamtsystem „Lieferkette“ zu erkennen oder zu entwickeln. Jeder bleibt im Gezeitenwechsel des Auffüllens und Leerens seines persönlichen Bierlagers befangen.

Das „Bierspiel-Prinzip“ verweist daher auf die Möglichkeit und Notwendigkeit, die Prozesse und Akteure in einer Organisation zu synchronisieren, indem man den Beteiligten größtmögliche Transparenz und Information über die „Taktung“ des Gesamtsystems vermittelt und sie dabei unterstützt, den gemeinsamen Rhythmus der Organisation zu finden und einzuüben. 3

Das Kühlhaus – Prinzip

Auch hier gibt es ein gleichnamiges „Spiel“, das uns dieses zweite Prinzip vor Augen führt. Der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner hat dieses Experiment 1988 entwickelt, an zahlreichen Probanden getestet und in seinem Bestseller „Die Logik des Misslingens“ eindrucksvoll beschrieben. Es ging ihm dabei um typische „Fehlermuster“ von Menschen beim Umgang mit komplexen Systemen.

Die Probanden sollen mittels eines Steuerhebels die Temperatur eines Kühlhauses auf eine vorgegebene Größe einregeln, wobei die Eigendynamik des Kühlsystems und ein zeitlicher Verzögerungsfaktor von Bedeutung sind. Den Spielern wird mitgeteilt, dass die automatische Temperaturregelung defekt ist und menschliche Kontrolle notwendig sei, um die Lebensmittel vor dem Verderben zu schützen. Hierzu dürfen die Spieler eine bestimmte Zahl von Stellradeinstellungen vornehmen. Nach jeder Einstellung erhalten sie die Temperatur genannt, die 15 Minuten nach ihrer Stellrad-Entscheidung herrschen wird. Auf Grund dieses Feedbacks können sie dann eine erneute Stellradeinstellung vornehmen.

Nur 20% der Spieler waren bei diesem Experiment erfolgreich. Die Hauptschwierigkeit für die Probanden resultierte aus der Zeitverzögerung zwischen den Eingaben der Spieler und der anschließenden Systemreaktion. Nur wenige Teilnehmer erkannten diese Verzögerung. Die meisten erwarteten, dass ihre Eingriffe unmittelbare Wirkungen im System haben würden – in Wirklichkeit trat diese Wirkung aber statt 15 erst 30 (simulierte) Minuten nach ihren Stellradveränderungen ein.

Dieses Phänomen des zeitverzögerten Wirkungseintritts kombiniert mit unrealistischer Wirkungserwartung der Handelnden hat fatale Auswirkungen für die Planung und das Monitoring von Veränderungsprojekten. Oder positiv formuliert: Die realistische Einschätzung der Trägheit, mit der Organisationen und politischen Systeme auf Beratung oder andere Veränderungsinterventionen reagieren, ist ein fundamentaler Baustein für Planung und Wirkungsbeobachtung von Change Projekten.

Das Bergsteiger-Prinzip

Auf politischer Ebene mag das „Europa der zwei Geschwindigkeiten“ umstritten sein – bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen und Netzwerken sind unterschiedliche Geschwindigkeiten der Beteiligten schlichtweg Realität: Hier gilt es, in jedem Einzelfall den „Richtigen Takt“ zu finden. Wie wichtig dies ist, erlebten wir von vor einigen Jahren hautnah als Moderatoren eines internationalen Stakeholder Prozesses für die Weltbank. Vier große Interessengruppen waren beteiligt: Die Vertreter der Öl-, Gas- und Bergbauindustrie, Regierungsvertreter aus Fachministerien, internationale und nationale Organisationen der Zivilgesellschaft sowie die Weltbank selbst.

Der Dialogprozess bestand aus fünf großen Konferenzen. Nach jeder Konferenz sollte ein gemeinsames Schlusspapier entwickelt und möglichst von allen Stakeholder-Gruppen abgesegnet werden. Während die Industrievertreter dies sofort selbständig entscheiden konnten, mussten die Organisationen der Zivilgesellschaft umfangreiche Konsultationen mit ihren Mitgliedergruppen durchlaufen, ehe ihre Repräsentanten das Mandat erhielten, dem Schlusspapier zuzustimmen. Nicht selten dauerte dieser interne Abstimmungsprozess ein bis zwei Monate.

Der „langsamste“ Stakeholder bestimmt die Taktgeschwindigkeit des gesamten Prozesses. Hätten wir dies nicht berücksichtigt, wäre diese zentrale Interessengruppe unterwegs verloren gegangen. Man nennt dies auch das „Bergführer-Prinzip“: Der langsamste Tourist läuft direkt hinter dem Bergführer. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle Beteiligten sicher und gemeinsam den Gipfel erreichen.

Das Prinzip: First Things First

Immer wieder begegnen uns Anfragen, bei denen mit einem knappen „Teambuilding- Workshop“ aus einem Haufen streitlustiger Individualisten ein funktionierendes Team gemacht werden soll. Wir müssen dann unsere Kunden ein wenig enttäuschen: Echte Teams werden nicht einfach hergestellt, sie wachsen langsam und Schritt für Schritt.

Das klassische Modell der „Teamentwicklungsuhr 4“ verdeutlicht die Phasen, die ein Team durchlaufen muss, ehe es reif ist wie ein guter Wein: „Forming-Storming-Norming-Performing“ heißen die Grundschritte, die nur nacheinander durchlaufen werden können. Scheinbare „Abkürzungen“ in diesem Prozess erweisen sich meist als Sackgasse. Der beraterische Beitrag zur Teamentwicklung folgt daher der Frage „Wo steht die Gruppe zurzeit in ihrem Reifungsprozess? Was brauchen die Gruppe und ihre Mitglieder, um in die nächste Reifungsphase zu gelangen?“

Der Respekt vor der natürlichen Reihenfolge von Veränderungsschritten hat Albert Einstein angeblich einmal so formuliert: „Wer den ersten Knopf an seiner Weste falsch einknöpft, kriegt den letzten Knopf nie richtig geschlossen.“

Das Prinzip „Pause“

In einem Filmporträt erklärt der verstorbene rumänisch-deutsche Dirigent Sergiu Celibidache einem Studenten: „Die Musik besteht nicht nur aus Tönen, sondern auch aus den Pausen dazwischen!“. Dies gilt ganz entsprechend für die Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Ablaufpläne und Planungsübersichten halten fest, wer wann was zu unternehmen hat, sie geben Takt und Rhythmus des Veränderungsprojektes an. Ebenso wichtig sind jedoch die Pausen. Zeiten, in denen nichts unternommen, gemacht, getan wird. Dies sind Zeiten, in denen die Organisation und ihre Mitarbeiter die Veränderung verarbeiten dürfen oder sich schlichtweg wieder einmal dem Tagesgeschäft widmen können. Abstand gewinnen, zur Ruhe kommen. „Pause“ wird zu oft fälschlicherweise gleichgesetzt mit „Nichtstun“, „Stillstand“ und „Vergeudung wertvoller Beratungszeit“.

Celibidache ist übrigens dafür berühmt, dass er bekannte Sinfonien ungewöhnlich langsam spielte und dadurch ein völlig neues Hörerlebnis ermöglichte…

Kairos – Die Lehre vom richtigen Zeitpunkt

Auch wenn wir Veränderungsprozesse noch so sorgfältig planen und dabei die unterschiedlichen Tempi der Beteiligten und sinnvolle Schrittfolgen berücksichtigen – Veränderung braucht das richtige „Timing“, welches das Griechische mit „Kairos“ bezeichnet: den günstigen Zeitpunkt, der genutzt werden will.

Das Warten auf jenen Kairos kann quälend sein. So geschehen bei einem von denkmodell begleiteten Restrukturierungsprozess eines Ministeriums: Die alternativen Organigramme lagen bereits seit Wochen auf dem Tisch, alle Argumente waren schon ausgetauscht, doch auf dem Workshop bewegte sich nichts, die Parteien standen sich scheinbar unversöhnlich gegenüber. Die Zeit wurde knapp und das gemeinsame Scheitern lag in der Luft. Nach der letzten Kaffeepause des letzten Workshoptages meldete sich eine Teilnehmerin in die beklommene Stille hinein: „Ich glaube, es gibt eine Lösung…“ Man hätte eine Stecknadel fallen gehört, so gespannt waren die Anwesenden in diesem Moment – der Kairos für eine Lösung war endlich da. Nun ging alles ganz schnell, der Workshop endete mit einem guten Kompromiss, Beifall auf allen Seiten für die gemeinsame Lösung.

Eine unserer Beraterinnen brachte die Kunst des Kairos neulich so auf den Punkt: „Ich wusste die Lösung ja schon von Anfang an, aber da hätte sie noch keiner hören wollen. Ich musste also warten, bis alle ausreichend verzweifelt waren. Dann wirkte mein Vorschlag wie ein reifer Apfel, der vor aller Augen vom Baum fiel“.

In der Theorie der Politikberatung finden wir eine interessante Beschreibung für den richtigen Augenblick, um politische Themen erfolgreich zu platzieren, die Theorie der „3 Ströme“. Dort, wo sich der „Strom“ der öffentlichen Problemwahrnehmung, der Strom der Lösungsideen und der Strom der Unterstützung durch gesellschaftliche Interessengruppen kreuzen entsteht ein „Policy Window of Opportunity 5“, in dem plötzlich Reformvorschläge eine reale Chance bekommen, die zuvor jahrelang ein politisches Schattendasein gefristet haben. Aus Sicht der Politikberatung gilt daher: Recht haben alleine reicht nicht – es muss der richtige Zeitpunkt (eben: „Kairos“) gefunden werden, damit Beratungsinhalte bei den Entscheidungsträgern Gehör finden.

Kronos und Kairos – Fünf Ratschläge für die Beratung

Um dem zeitlichen „Eigensinn“ von Organisationen und anderen sozialen Systemen in Veränderungsprojekten angemessen zu begegnen, könnten folgende Empfehlungen für Berater hilfreich sein:

  1. Untersuche genau die zeitliche Taktung der Systeme, die beraterisch unterstützt werden sollen und baue darauf eine realistische Interventionsstrategie und ebenso realistische Wirkungsversprechen auf.
  2. Integriere die fünf Prinzipien der Asynchronität, der Trägheit, der Sequenzierung, des „Bergführers“ und der Pause in deine Beratungsarchitektur und verteidige sie offensiv gegen ungeduldige Auftraggeber.
  3. Bewege dich in der Beratung nicht schneller als dein Klientensystem, sonst wirst Du es verlieren.
  4. Bewege dich langsamer als dein Klientensystem, wenn es Dir damit gelingt, seine Akteure zu einem produktiven Innehalten, Umschauen und Atemschöpfen zu motivieren – eine Voraussetzung für selbstgesteuerte und nachhaltige Veränderungsprozesse.
  5. Beobachte deine eigene, persönliche Taktgeschwindigkeit und entscheide, ob du damit anschlussfähig an dein Klientensystem bist. Schlage gegebenenfalls „langsamere“ oder „schnellere“ Kollegen vor.

Autoren: Marcus Quinlivan und Dirk Jung

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1 In diesem Artikel wird das so genannte grammatikalische Geschlecht verwendet. Es schließt Männer und Frauen gleichermaßen ein.
2 Niklas Luhmann nennt die Herstellung von „Gleichzeitigkeit von System und Umwelt“ als eine der wichtigsten Herausforderungen für nachhaltig überlebensfähige Organisationen.
3 Eine kostenlose online Version des Bierspiels finden Sie bei http://www.beergame.lim.ethz.ch
4 Erstmals entwickelt von B.W. Tuckman (1965) Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 384-399.st text
5 John W. Kingdon: Agendas, Alternatives, and Public Policies; London 1995

 

Weiterführende Literatur

Bergmann, W.: Die Zeitstrukturen sozialer Systeme. Berlin, Duncker&Humboldt 1981

Dörner, D.: Die Logik des Misslingens, Bern 1983 (als TB in neuer Auflage erhältlich)

Dohm-van Rossum, G.: Zeit der Kirche, Zeit der Händler, Zeit der Städte. in Zoll, R. (Hg.):
Zerstörung und Wiederaneignung von Zeit. Frankfurt/Main 1988

Levine, R.: Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen. München 2000

Luhmann, N.: Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten. in: Politische
Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen 1971

Schneider, P.: Die Diktatur der Geschwindigkeit. Berlin 2000

Simsa, R.: Wem gehört die Zeit? Hierarchie und Zeit in Gesellschaft und Organisationen.
Frankfurt/Main 1996

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