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Macht Vielfalt erfolgreich?

Interview mit Dr. Sebastian Stegmann

Diversity Management innerhalb der Organisationsberatung und wissenschaftliche Diversity-Forschung haben zumeist wenig Berührungspunkte und nehmen sich gegenseitig kaum zur Kenntnis. In diesem Blog-Beitrag möchten wir das ändern: Britta Dube führte ein Interview mit Dr. Sebastian Stegmann vom Center for Leadership and Behavior in Organisations (CLBO) der Universität Frankfurt. Darin berichtet er  von seinen wissenschaftlichen Erkenntnissen und möchte damit auch die praktisch arbeitenden Berater/innen inspirieren.

Herr Stegmann, Sie erforschen Diversität. Was heißt für Sie „Diversity“?

Dr. Sebastian Stegmann Diversität kann man definieren als die Gesamtheit von Unterschieden zwischen den Mitgliedern einer Gruppe von Menschen. 1 Damit geht es hier also um eine Eigenschaft einer Gruppe. Im Gegensatz dazu wird Forschung mit dem Fokus auf das einzelne Gruppenmitglied, welches sich mehr oder weniger vom Rest der Gruppe unterscheidet, unter dem Begriff „relational demography“ betrieben. 2 Wichtig ist, dass Diversität sich prinzipiell auf alle möglichen Unterschiede beziehen kann und keineswegs beschränkt ist auf die üblichen Verdächtigen – d.h. Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft – oder auch nur auf den erweiterten Kreis der im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) erwähnten Diversitätsdimensionen. Herauszufinden, welche der unzähligen potentiell relevanten Unterschiede für eine konkrete Arbeitsgruppe oder Organisation tatsächlich bedeutsam sind, dürfte eine der größten Herausforderungen des Diversity Managements sein. Eine Herausforderung, die nur zu gerne übersehen wird. Über die verschiedenen Diversitätsdimensionen hinaus gibt es in der Wissenschaft noch eine Reihe von Möglichkeiten, genauer zu beschreiben wie die Unterschiede in einer Gruppe aussehen 3 und wie verschiedene Unterschiede (z.B. Alter und Geschlecht) in einem Team zusammenspielen, um eine mehr oder weniger ausgeprägte „Grüppchenbildung“ zu erzeugen 4. Diversität ist ein sehr breiter, schwammiger Begriff. Sich die Zeit zu nehmen, um im konkreten Fall genauer hinzuschauen und zu präzisieren, um was es geht, lohnt sich meines Erachtens fast immer.

Wenn wir von „Diversity“ sprechen, ist dieser Begriff häufig positiv belegt. Vielfalt klingt bunt, lebendig, abwechslungsreich – und verspricht mehr Kreativität und Innovation. Der International Business Case Report von 2012 scheint zu belegen, dass heterogene Teams bessere Leistungen erbringen. Können Sie das aus wissenschaftlicher Sicht bestätigen? Führt mehr Vielfalt im Team zu besseren Ergebnissen?

Das Thema Diversität baut historisch in vielen Unternehmen auf einer Basis aus Gleichstellungsarbeit und Anti-Diskriminierungsbemühungen auf. Das erklärt die moralische Komponente der Angelegenheit. Es muss klar gesagt werden: Gleichberechtigung und die Vermeidung von Diskriminierung sind moralische Imperative, denen sich kein Unternehmen ernsthaft entziehen kann. Nebenbei bemerkt glaube ich daran, dass das durchaus auch aus ökonomischer Perspektive Sinn macht. Das Resultat dürfte in den meisten Betrieben dann ein gewisses Ausmaß an Diversität sein. Die Frage ist nun, was bringt uns diese Diversität?

Dieser Frage wird in der Diversitätsforschung schon eine geraume Zeit nachgegangen. Studien, die sich mit der Diversität in Arbeitsgruppen beschäftigen, kommen schon seit mehreren Jahrzehnten immer wieder zu dem Schluss, dass Diversität manchmal positive und manchmal negative Effekte mit sich bringen kann 5, 6. Mehrere Meta-Analysen – d.h. objektive Zusammenfassungen von Studien – kommen zu dem Ergebnis, dass es im Durchschnitt über alle bisherigen Studien hinweg keinen Zusammenhang zwischen Diversität und zum Beispiel Leistung einer Arbeitsgruppe gibt. 7, 8 Das Spannende an diesen Analysen ist jedoch, dass die Ergebnisse zwischen den einzelnen Studien sehr stark streuen. Eine sehr beliebte Idee hierzu war, dass manche Diversitätsdimensionen (z.B. ethnische Gruppenzugehörigkeiten) eher negative Folgen und manch andere (z.B. in Bezug auf den Bildungshintergrund) eher positive Effekte hervorbringen. Dieser Ansatz hat sich nicht bestätigt. 9

Britta DubeWenn ich Sie richtig verstehe, sind (positive und negative) Effekte von Vielfalt nicht pauschal messbar? Überraschend! In der Beratung gehen wir häufig davon aus, dass es positive Effekte gibt und hätten hier eine Bestätigung erwartet. Stattdessen ist es also für den Erfolg egal, wie ein Team zusammengesetzt ist?

Messbar sind diese Effekte schon. Nur das Ergebnis ist eben von Studie zu Studie sehr unterschiedlich – mal ist Diversität ein Segen, mal ein Fluch. Die Frage ist, wann das eine, wann das andere und wann keines von beidem zutrifft. Ein sehr plakatives Beispiel mag die Situation verdeutlichen: Die Frage ob Diversität vorteilhaft oder nachteilig ist, erinnert mich persönlich immer an die Frage, ob es empfehlenswert ist zu heiraten. Gehen wir von einer stereotyp gegengeschlechtlichen Lebenspartnerschaft aus, hätten wir mit der Heirat eine kleine Gruppe mit großer Geschlechterdiversität geschaffen. Ist dies eine gute Idee? Wie wird die Zukunft der Eheleute aussehen? Nicht nur vor dem Hintergrund der momentanen Scheidungsrate fällt einem da die Vorhersage schwer. Es kommt eben darauf an was man daraus macht.

Diversität aus moralischen Gründen zu fördern ist eine Sache. Diskriminierung zu reduzieren und Gleichberechtigung zu garantieren, schafft allerdings erst die Ausgangsbasis für alles, was danach an Diversity Management kommen kann. Berater/innen die hier aufhören und Ihren Klienten wirtschaftlichen Profit aus der Diversität versprechen, handeln meiner Ansicht nach riskant.

Die gute Nachricht lautet: Die Wissenschaft hat in den vergangen Jahren einige Faktoren entdeckt, die helfen können die Effekte der Diversität in Unternehmen zu steuern. Ein Beispiel hierfür sind die Einstellungen der Gruppenmitglieder zur Diversität ihrer Gruppe. Dort wo Diversität wertgeschätzt wird, sehen wir tendenziell auch bessere Effekte. 10 Dieser gute Wille reicht allerdings bei weitem nicht aus. Es kommt zum Beispiel auch darauf an, dass die Teammitglieder gleichzeitig eine gewisse Motivation für die zu erledigenden Aufgaben mitbringen. 11 Weiterhin sollte diese Aufgaben eine positive Nutzung von Diversität zulassen und die Teammitglieder sollten die Fähigkeiten mitbringen, die Diversität entsprechend zu nutzen. 12 Dies sind nur einige Beispiele. Es werden kontinuierlich neue Studien zu ähnlichen Bedingungsfaktoren für erfolgreiches Diversity Management publiziert.

Wie passt das zusammen mit der Studie, die Sie eingangs erwähnten, der zufolge Diversität immer mit wirtschaftlichem Erfolg verbunden sein soll? Der Großteil der Forschung, die ich eben erwähnte, beschäftigt sich mit der Leistung einzelner Arbeitsgruppen. Es ist durchaus vorstellbar, dass auf Unternehmensebene die wirtschaftlichen Vorteile konsistenter ausfallen. Denken wir zum Beispiel daran, dass viele unternehmensweite Diversity Management Programme zunächst einmal auf die Vermeidung von Diskriminierung ausgerichtet sind und dass Diskriminierung in mehrerlei Hinsicht schlecht fürs Geschäft ist. Es ist offensichtlich, dass hier durch Diversity Management monetäre Vorteile entstehen können. Auch könnte man annehmen, dass Unternehmen durch die Einführung eines modernen Diversity Mangament Programms nach außen eine Signalwirkung erzielen, sich als modernes, verantwortungsbewusstes Unternehmen präsentieren. Dies alles sind sehr reale Möglichkeiten, über die die von mir zitierte Forschung zunächst keine Aussage macht.

Stellen Sie sich vor, eine große Organisation (z.B. ein Krankenhaus) ist vom Fachkräftemangel betroffen und stellt in relativ kurzer Zeit relativ viele ausländische Fachkräfte (Ärzte und Krankenpfleger/innen) ein. Was empfehlen Sie dieser Organisation? Was sind die Hebel, damit es zu einer guten Zusammenarbeit kommt?

In dieser Situation wäre vermutlich eine tiefgreifende Analyse wichtig, um nicht mit vorschnellen Maßnahmen an der Oberfläche der eigentlichen Probleme zu kratzen. Wie sehen die Mitarbeiter/innen die neue Entwicklung? Wie sehr sind sie über die (vermeintliche) Notwendigkeit informiert? Wie funktioniert die Zusammenarbeit? Welche Probleme haben alte und neue Mitarbeite/innen überhaupt? Ist die vermeintliche Diversität wirklich „das“ Problem oder geht es in den Diskussionen vielmehr um Themen wie Arbeitsplatzunsicherheit, Überstunden, mangelnde Wertschätzung, geringe Bezahlung, Belastung durch hohen Krankenstand oder dergleichen? Kann Diversität hier sinnvoll als etwas Nützliches angesehen werden? Oder geht es vielmehr darum, Diskriminierung zu vermeiden? Welche Status-Relationen sind angemessen – immerhin mag es Unterschiede zwischen examinierten Krankenpfleger/innen und angelernten Hilfskräften geben? Aufbauend auf diesen und anderen Fragen kann dann, unter Zuhilfenahme der Erkenntnisse aus den einschlägigen Studien, ein Handlungsplan entworfen werden.

Organisations- und Prozessberatung auf der einen Seite und wissenschaftliche Forschung auf der anderen Seite scheinen häufig in getrennten Sphären stattzufinden. Wie lauten Ihre Empfehlungen an praktisch tätige Berater/innen? Welche drei Artikel oder Studien sollten diejenigen von uns, die zum Thema Diversity Management arbeiten, unbedingt kennen und in ihre Arbeit integrieren?

Die vermutlich wichtigste Empfehlung lautet: Suchen Sie den Kontakt. Die meisten Kolleg/innen, die ich kenne, sind immer auf der Suche nach spannenden Projekten in Unternehmen, die sich zur Verwertung in wissenschaftlichen Studien eignen. Im Gegenzug sind sie oft bereit, inhaltlichen Input zu geben und aus ihrer Perspektive beratend zur Seite zu stehen. Auf diese Weise müssen Berater/innen nicht zu Wissenschaftler/innen werden und umgekehrt. Die Antwort liegt im diversen Team.

Sollte der eine oder die andere dennoch Lust verspüren, sich tiefer einzulesen, so empfehle ich nicht drei sondern zunächst nur zwei Artikel:

  1. van Knippenberg, D., C.K.W. De Dreu, and A.C. Homan, Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 2004. 89(6): p. 1008-1022.
    Vielleicht das einflussreichste theoretische Modell zum Thema Diversität in Arbeitsgruppen.
  2. van Knippenberg, D. and M. Schippers, Work group diversity. Annual Review of Psychology, 2007. 58: p. 515-541.
    Eine ausführliche Zusammenfassung der bisherigen Diversitätsforschung.

 

Das Interview führte Britta Dube. Näheres zu Dr. Sebastian Stegmann finden Sie unter andererm beim CLBO.

Notes:

  1. Harrison, D.A. and H.-P. Sin, What is diversity and how should it be measured?, in Handbook of workplace diversity, A.M. Konrad, P. Prasad, and J.K. Pringle, Editors. 2006, Sage Publications, Inc: Thousand Oaks, CA, US. p. 191-216.
  2. Tsui, A.S. and C.A. O’Reilly, Beyond simple demographic effects: The importance of relational demography in superior-subordinate dyads. Academy of Management Journal, 1989. 32(2): p. 402-423.
  3. Harrison, D.A. and K.J. Klein, What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organisations. Academy of Management Review, 2007. 32(4): p. 1199-1228.
  4. Lau, D.C. and J.K. Murnighan, Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups. The Academy of Management Review, 1998. 23(2): p. 325-340.
  5. Williams, K.Y. and C.A. O’Reilly, III, Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research, in Research in organizational behavior: An annual series of analytical essays and critical reviews., B. Staw and R. Sutton, Editors. 1998, JAI Press: Greenwich, CT. p. 77-140.
  6. Jackson, S.E. and A. Joshi, Work team diversity, in APA handbook of industrial and organizational psychology, S. Zedeck, Editor. 2011, American Psychological Association; US: Washington, DC. p. 651-686.
  7. van Dijk, H., M.L. van Engen, and D. van Knippenberg, Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2012. 119(1): p. 38-53.
  8. Joshi, A. and H. Roh, The role of context in work team diversity research: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 2009. 52(3): p. 599-627.
  9. van Knippenberg, D. and M. Schippers, Work group diversity. Annual Review of Psychology, 2007. 58: p. 515-541.
  10. Stegmann, S., Engaging with diversity of social units – A social identity perspective on diversity in organizations. 2011, Goethe University: Frankfurt am Main, Germany.
  11. Meyer, B. and C.C. Schermuly, When beliefs are not enough: Examining the interaction of diversity faultlines, task motivation, and diversity beliefs on team performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2011: p. 1-32.
  12. van Knippenberg, D., C.K.W. De Dreu, and A.C. Homan, Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 2004. 89(6): p. 1008-1022.

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