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Landkarten in der Beratung

Picasso wurde von einem Amerikaner gefragt, warum er nicht male, wie die Dinge wirklich seien. Darauf antwortete Picasso, dass er nicht wisse, was damit gemeint sei. Der Amerikaner zog ein Foto von seiner Frau aus der Brieftasche und sagte, so sei seine Frau wirklich. Unschlüssig drehte Picasso das Bild in seiner Hand herum und entgegnete: „Seltsam. So klein ist sie und so flach.“

„Die Landkarte ist nicht das Land“

Mit dieser Feststellung spielte der polnische Strukturalist Alfred Korzybski bereits um 1930 auf die Tatsache an, dass jeder Versuch einer Abbildung äußerer oder innerer Landschaften nie die „Wirklichkeit“ zeigen kann. Mehr noch: „Landkarten“ sagen mehr über ihre Hersteller/innen aus als über die Welt, die sie beschreiben wollen. Sie visualisieren unsere Wirklichkeitskonstruktionen – und gerade das machen sie zu einem wunderbaren Instrument der Beratung.

Im Frühjahr 2013 hatte ich das Glück, bei einem Wochenendtrip nach Madrid zufällig in die Ausstellung „Cartografías“ im CaixaForum Madrid zu stolpern. Sie zeigt historische und künstlerische Landkarten, äußere und innere Landschaften, z.B. die Traumpfade der australischen Ureinwohner oder ein Pappmodell Italiens – allerdings an der Stiefelspitze wie ein Schinken von der Decke hängend. Eine vollständige virtuelle Galerie dazu kann man sich hier anschauen: Cartografias

Die Impressionen in Madrid schenkten mir viele Impulse und Anregungen über Nutzen und Grenzen von Karten in der Beratung – eine gedankliche Reise, zu der ich die Leser/innen dieses Textes einladen möchte.

Keine Reise ohne Karte. Keine Karte ohne Reise.

Wer sich auf eine Reise ins Unbekannte begibt, sich also bewegen und verändern möchte, benutzt Landkarten zur Orientierung und Zielbestimmung. In der Regel wurden diese Landkarten jedoch nicht vom Reisenden selbst erstellt, sondern von anderen Menschen – von „Expert/innen“ oder „Berater/innen“. Oder aber Gesellschaft, Religion und Kultur haben sie irgendwie „hervorgebracht“. Je nach Sichtweise geben sie uns die dringend notwendige Orientierung oder sie manipulieren unsere Wahrnehmung von der Welt und verhindern, dass wir neue Wege beschreiten.

Umgekehrt gilt aber auch: Ich kann erst dann eine realistische Landkarte von der Welt (auch der inneren Welt) erstellen, wenn ich sie bereist und erforscht habe. „Meine“ Landkarte bildet dann die Welt so ab, wie ich sie sehe und interpretiere. Historische Weltkarten aus der Frühzeit der Seefahrt zeigen sehr schön diese Ambivalenz von politisch und kulturell „richtigem“ Weltbild und Erkenntnisfortschritt durch Expedition und Experiment. So beeindruckte mich in der Madrider Ausstellung unter anderem eine japanische „Weltkarte“ aus dem 16. Jahrhundert: Im Zentrum ein riesiges Japan und am Rand ein Erdfleck mit der Beschriftung „kleine Insel mit seltsamen weißen Menschen“. Damit war Europa gemeint.

Alles Ansichtssache: Zeigen heißt auch verbergen.

Jede Landkarte gibt vor, uns ein Stück der Welt zu zeigen. Indem sie das tut, verbirgt sie gleichzeitig ein anderes Stück der Welt vor unseren Augen. Haben Sie einmal bei Google Maps zwischen dem Kartenmodus und dem Satellitenmodus gewechselt? Dem Phänomen solcher „multipler Wahrheiten“ geht seit Jahren die Initiative Worldmapper nach. Sie zeichnet Weltkarten, die eben nicht nur die Oberfläche der Länder zeigen, sondern beispielsweise auch die Zahl ihrer Internetnutzer/innen. Im Jahr 2002 sah das noch so aus:

Worldmap according internet users

Wer die Karte zeichnet, hat die Macht. Darum sind die Grenzen Afrikas so gerade.

Viele Länder in Afrika und auch Lateinamerika haben schnurgerade Grenzen, weil dort irgendwann die Kolonialmächte oder der Vatikan mit dem Lineal die Welt unter sich aufgeteilt haben. Sie hatten die Macht dazu und haben ungeachtet gewachsener Strukturen die Landkarte so gezeichnet, wie es ihnen genehm war.

Als Berater und Beraterinnen führt uns das zu der spannenden Frage: Wer zeichnet die innere Landkarte eines Unternehmens? Wer hat dort die Macht, die Karte von Kunden, Markt und Wettbewerb zu zeichnen, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden? Wird dafür das geballte Erfahrungswissen aller Abteilungen genutzt? Glaubt man den Unternehmensberater/innen? Wie alt sind die Informationen, auf denen die Kartenzeichnungen basieren? Wann hat sich zuletzt einer auf das offene Meer hinaus gewagt, um die Karten mit der Realität abzugleichen?

Ein System. Viele Karten.

Bei der Evaluierung von Entwicklungsprojekten stoße ich oft auf völlig veraltete „Landkarten“, weil die Projektbeteiligten die Veränderungen der realen Welt nicht sehen können oder wollen, oder weil grobe Landkarten die Entscheidungen einfacher machen als komplexe und differenzierte Karten. Das geldgebende Ministerium oder die Zentrale in Deutschland sind ohnehin auf gefilterte und reduzierte Informationen angewiesen, um sich ihr Bild der Welt zu konstruieren.

Vor Ort benutzen die Beteiligten eines Projekts nicht selten unterschiedliche Karten und leben daher in unterschiedlichen „Welten“. Gelegentlich habe ich einheimische und internationale Mitarbeiter/innen eines Projekts in getrennten Räumen Landkarten des Systems erstellen lassen, in dem sich ihr Projekt bewegt. Die Unterschiede waren frappierend, ja zum Teil auch erschreckend – zumal, wenn auf Grund der Machtverhältnisse im Management nur eine Kartenversion benutzt wurde. Getreu dem Motto: „Wer das Geld hat, zeichnet die Karte.“

Beratungstools zur Vermessung der Welt(en)

In diesem Artikel verwende ich den Begriff der Landkarte sowohl für die konkrete graphische Darstellung als auch im übertragenen Sinne für das innere Bild von der Welt, das sich Menschen, Gruppen und Organisationen schaffen. Das erstere dient dazu, das letztere sichtbar zu machen – eine Königsdisziplin in der Beratung.

Die Wahl des graphischen Mittels und des Abstraktionsgrades sind dabei fast beliebig. Was zählt, ist, ob die jeweiligen Ziele damit erreicht werden, wie z.B. Verständigung, Orientierung, Bewusstwerdung, Reiselust. Unter dieser Prämisse ist die Auswahl der handwerklichen Mittel fast unendlich, angefangen mit der weit verbreiteten Mind Mapping Technik nach Tony Buzan bis hin zur Systemlandschaft (nachstehend ein Beispiel aus einem unserer Szenario-Workshops) oder einer Wissenslandkarte  oder gar der Zweckentfremdung bestehender Karten wie z.B. des U-Bahn Plans von Tokio zur Darstellung und Analyse der 200 erfolgreichsten Websites der Welt (siehe Web Trend Map 2007 Version 2.0).

Mapping systemischer Szenarienentwicklung

Wie kann eine gemeinsame Landkarte entstehen?

Ich glaube, es gehört zu den zentralen Aufgaben der Organisationsberatung, die Beteiligten eines Prozesses oder einer Organisation bei der Herstellung einer gemeinsamen mentalen Landkarte zu unterstützen. Dazu benötigt man fünf Konzepte – oder besser noch, gemeinsame Antworten auf fünf Fragenpakete:

  1. Ein Zentrum (Wo ist die Mitte und warum? Positionieren wir uns selbst im Zentrum oder am Rand? Was erkennen wir von dort aus? Was ist die beste Perspektive für uns?)
  2. Eine Orientierung (Wo ist oben? Wo ist Norden? Was liegt hinter uns, was vor uns? Wo geht die Sonne unter? )
  3. Eine Grenze (Wo hört die Landkarte auf und warum? Wo ist die Grenze der bekannten Welt? Was interessiert uns nicht mehr und warum nicht?)
  4. Einen Maßstab (Wie bestimmen wir, was“ groß“ und was „klein“, was „wichtig“ und „unwichtig“ ist? Wie vermessen wir die Welt? Wessen Maßstäbe übernehmen wir dabei?)
  5. Eine Abstraktion (Wie „übersetzen“ wir die Welt in Zeichen und Bilder? Was verlieren wir dabei? Was stellen wir in den Vordergrund? Was ist scharf gezeichnet und was eher unscharf?)

Jedes dieser fünf Konzepte bietet in der Beratung Gelegenheit, um festgefahrene (Welt)Bilder zu hinterfragen und in Bewegung zu bringen.

Fluch und Segen der Abstraktion

Wie erfrischend irritierend dabei die „Abstraktion“ von der Wirklichkeit sein kann, zeigt beispielsweise die nachstehende „Landkarte“ von Alberto Duman (2007), bei der ein „normales“ Bild von der Flusslandschaft der Themse in Wörter unterschiedlicher Größe „verschlüsselt“ wurde. Wenn Sie gedanklich durch das Bild gehen und die einzelnen Wörter („blue sky“, „cloud“, „trees“) samt ihrer Größe in Ihrer Vorstellung wieder zu einem Bild zusammenzufügen versuchen, spüren Sie den Unterschied zwischen einer analogen Darstellung der Welt (Foto, Bild) versus einer digitalen Abstraktion (Wörter, Zahlen, Symbole). Welchen Vorteil hat die jeweilige Darstellung? Was geht bei der „Übersetzung“ in die eine oder andere Sprache verloren?

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Wolkenatlas

Der wunderbare Roman „Cloud Atlas“ von David Mitchell weist ungewollt auf die Grenze und Gefahr jeder „Mapping“ Technik in der Beratung hin. Der Begriff „Wolkenatlas“ ist ein Widerspruch in sich. Immer dort, wo es gilt eine bewegliche, sich ständig verändernde Wirklichkeit zu begreifen und zu akzeptieren, schafft ihre Fixierung als „Landkarte“ die fatale Illusion, man könne Veränderungsprozesse einfrieren und dann in Ruhe „bearbeiten“. Hier müssen andere Beratungs- und Visualisierungstechniken greifen.

Ein Beispiel für ein solches dynamisches Mapping-Instrument ist die – möglichst gemeinsam gezeichnete – „Lebenskurve“ einer Organisation oder eines Projekts: Wann ging es uns gut? Was ist da passiert? Wann gab es eine Krise? Wo stehen wir heute? Eine solche Darstellungsform ist im Übrigen auch ein ausgezeichnetes Verfahren, um trotz hoher Mitarbeiterfluktuation das kollektive Gedächtnis der Mitarbeiter/innen zu pflegen. Nachstehend ein fiktives Beispiel für eine solche „Lebenskurve“.

Lebenskurve eines Unternehmens

Wer nur eine Landkarte besitzt, kennt nur eine Welt.

Zum Schluss noch einmal Picasso: „Wenn es nur eine Wahrheit gäbe, könnte man nicht über den gleichen Gegenstand 100 verschiedene Bilder machen.“

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