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Der Unterschied macht den Unterschied – Erfolgreiches Diversity Management in Unternehmen

Was genau heißt Diversity eigentlich? Im Grunde könnte der englische Management-Begriff mit den Worten „Vielfältigkeit“ oder „Vielfalt“ ausreichend beschrieben werden. Jedoch wird die Debatte um den Wert von Vielfalt in und für Organisationen international geführt.

Die ersten Anstöße dazu kamen aus den USA, wo die Bewältigung und Wertschätzung von ethnischer und kultureller Vielfalt eine lange Tradition hat. Historisch gesehen ging in den 60er Jahren der Blick zunächst in Richtung „Problemvermeidung“ und „Bürgerrechte“. Unter der Überschrift Diversity wurde ein friedliches Zusammenleben unterschiedlicher ethnischer und sozialer Gruppen in den städtischen Brennpunkten angestrebt, gepaart mit dem Kampf gegen Diskriminierung sowie gezielter Förderung von Minderheiten bzw. marginalisierten Gruppen. Erst in den 80er Jahren erfolgte die „Entdeckung“ des Diversity-Begriffs, so wie wir ihn heute verstehen: Vielfalt als wertvolle Ressource für jedes innovative und anpassungsfähige Unternehmen1.

Das Diversity Paradigma

Heutzutage beruht aktives Diversity Management auf der Annahme, dass die Vielfalt der Kompetenzen und Erfahrungen von Mitarbeiter/innen einer Organisation ein kreatives und wirtschaftliches Potential darstellt, das es zu nutzen und zu fördern gilt. Eine Behauptung, die inzwischen durch zahlreiche wissenschaftliche Studien belegt ist. So geht beispielsweise der 2012 erschienene „International Business Case Report“ der Frage nach, welche Vorteile Organisationen aus gelebter Vielfalt ziehen. Nach der Auswertung von 135 empirischen Studien aus aller Welt, die sich mit Diversity und Inklusion befassen, belegt die Untersuchung eindeutig: Diversität erhöht die Leistungsfähigkeit und Produktivität von Organisationen, trägt zu einer größeren Kundenzufriedenheit bei, verbessert das Image und steigert die Wettbewerbsfähigkeit.2

In Deutschland dominiert der Gender-Aspekt

Auch in Deutschland sind die Kernbotschaften des Diversity Managements schon lange angekommen. Eine Studie der Unternehmensberatung Ernst & Young aus dem Jahr 2012 belegt, dass 69 Prozent der befragten deutschen Großunternehmen mit internationaler Ausrichtung regelmäßig Kennzahlen erhebt, um die Effekte des Diversity Managements festzuhalten (Diversity Controlling). Die Studie stellt zugleich aber auch fest, dass Diversity in Deutschland sehr häufig allein auf Gender-Themen bezogen wird, während andere Dimensionen weitaus seltener oder gar nicht im Fokus stehen. Das volle Potential von Diversity Management wird in Deutschland somit bei weitem noch nicht ausgeschöpft, so das Fazit der Studie3. Dabei stehen im Personalmanagement eine ganze Reihe von „Unterschiedlichkeiten“ zur Disposition, aus denen bereichernde Teamkonstellationen entstehen können. Hier eine kleine Auswahl:

  • Geschlecht
  • Familienstand und -status
  • Migrationshintergrund / Nationalität / Ethnie
  • Alter / Generation
  • Religion und Weltanschauung
  • Soziale und sozioökonomische Herkunft
  • Behinderung / Disability
  • Sexuelle Orientierung / Lebensform
  • Bildungs- und Erziehungshintergrund
  • Ausbildung / Berufs- und Studienerfahrung
  • Heterogenität von Fachkulturen
  • Regionale Herkunft

Während zugunsten der Gender Diversity inzwischen zahlreiche empirische und „handfeste“ Belege vorliegen4, ist das Potential anderer „Mischungskriterien“ bisher noch wenig oder gar nicht untersucht. Immerhin hat die „50+“-Diskussion, die angesichts der Überalterung der deutschen Gesellschaft seit vielen Jahren in der deutschen Wirtschaft geführt wird, interessante Modelle zu altersgemischten Teams hervorgebracht. Hier könnten unternehmerische „Zwänge“ zu einem steigenden Bewusstsein für die Chancen von Vielfalt führen.

„Diversity ist ein Business-Must“

In der Tat pflegen und entwickeln viele Unternehmen Diversity mittlerweile als wichtige strategische Handlungslinie. Bereits 1.444 deutsche Unternehmen haben die „Charta der Vielfalt” unterzeichnet, die 2006 aus einer Unternehmensinitiative entstand5. Und so ist beispielsweise im Nachhaltigkeitsbericht der Daimler AG zu lesen: „Diversity Management ist kein Nice-to-have, sondern ein Business-Must.“ Hier konzentriert man sich auf drei Dimensionen der Diversität: Frauenanteil in Belegschaft und Führungspositionen, Generationenvielfalt und Interkulturalität.6

Diversity Management – wie geht das denn praktisch? Nun ist ja Papier bekanntlich geduldig und es mangelt heutzutage selten an öffentlichen Bekenntnissen zu bedeutenden Themenfeldern. Klar sollte aber sein: Es genügt nicht, einfach nur möglichst „unterschiedliche“ Mitarbeiter/innen zusammenzubringen und abzuwarten, was passiert. Vielmehr ist Diversity Management ein aktives strategisches Handeln und ein zielorientierter Veränderungsprozess, der die gesamte Organisation umfasst. Die niederländische Autorin, Trainerin und Management-Beraterin Grethe van Geffen (Gründerin und Geschäftsführerin der Seba cultuurmanagement bv) hat hierfür eine praxisorientierte Anleitung geschrieben, wie sich Diversity Management in Organisationen einführen und dauerhaft verankern lässt. Aus ihrer jahrelangen Beratertätigkeit hat sie zehn Erfolgsfaktoren abgeleitet, die für ein nachhaltiges Diversity Management ausschlaggebend sind:

  1. Eine konkrete Vision für die Bedeutung und Gestaltung von Vielfalt, die zum Leitbild der Organisation passt und sowohl wirtschaftliche als auch soziale Aspekte berücksichtigt.
  2. Eine Organisationskultur, die sich durch Veränderungsbereitschaft auszeichnet und offen ist gegenüber andersartigem Verhalten und unterschiedlichen Denkweisen.
  3. Den Mehrwert von Vielfalt gegenüber Kunden und Geschäftspartnern sichtbar machen.7
  4. Breite Unterstützung und Engagement der Führungsebene (Vorstand, Geschäftsführung), um sicherzustellen, dass die Vorteile von Vielfalt erkannt und die benötigten Ressourcen bereitgestellt werden.
  5. Mitarbeiter/innen, die über Vielfaltskompetenz verfügen und dadurch das notwendige Wissen, Fähigkeiten und die Motivation mitbringen, um mit Unterschieden umzugehen.
  6. Führungskräfte, die Diversity-Dynamiken erkennen und benennen und so handeln, dass sie stets die Vorteile von Vielfalt im Blick haben.
  7. Mitarbeiterprofile, die einen Überblick über vorhandene und organisationsrelevante Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter/innen geben.
  8. Verankerung von Vielfaltsprinzipien in der strategischen Personal- und Kommunikationspolitik sowie im Marketing und im gelebten Führungsstil.
  9. Quantitativ ausreichende Vielfalt auf allen Ebenen der Organisation.
  10. Interne Bewertungssysteme, die das Diversity Management von Führungskräften evaluieren.

Grethe van Geffen sieht diese Faktoren in keiner bestimmten Rangfolge, sondern erachtet jeden von ihnen als gleich wichtig. Einer Organisation, die ihre Vielfalt im strategischen Sinne erhöhen möchte, rät sie jedoch, sich im ersten Schritt auf ein bis zwei Faktoren zu konzentrieren, die für sie besonders relevant sind, um diese dann systematisch und intensiv zu bearbeiten.

Von der Theorie in die Praxis

Die Einführung von Diversity Management als Change Prozess „Systematisch und intensiv bearbeiten“ mag nun erst einmal einfach klingen – in der Praxis ist es das oftmals nicht. Denn Veränderungen bringen immer Unruhe in eine Organisation – und rufen Widerstände hervor. Daher sollten Einführung und Intensivierung von Diversity Management immer in einen gesteuerten Change Prozess eingebettet sein, der Widerstände, aber auch unterstützende Kräfte zu integrieren weiß.

Das Ziel ist auch dann noch nicht erreicht, wenn man Sätze wie diesen verkünden kann: „Im Jahr 2012 sind zwei von vier Vorstandsposten von Frauen besetzt, eine davon ist Türkin. Von den beiden Männern ist einer US-Amerikaner, der andere körperbehindert. Die mittlere Führungsriege ist zu 43% mit Frauen zwischen 28 und 70 besetzt, davon arbeiten 15% vorübergehend nur halbtags, aus Familiengründen (10% der Männer haben nur eine Halbtagsstelle). Ein Drittel der Belegschaft besteht aus Ausländern, unter den Führungskräften sind es 26%. 25% sind Moslems, 10% Buddhisten, weitere 15% gehören verschiedenen anderen Religionsgemeinschaften an.“ (Monica Rühl, Diversity- Beauftragte, Deutsche Lufthansa)

Fürwahr, eine interessante Konstellation – jedoch macht eine statistisch ausgewogene Mischung von Eigenschaften noch kein erfolgreiches Diversity Management aus. Entscheidend für Lufthansa wird vielmehr sein, wie man es schafft, dass oben genannte Unterschiede Funken sprühen, die mit neuen Ideen, Weltoffenheit und Perspektivenvielfalt das Unternehmen inspirieren…Eine Herausforderung, die es sich anzunehmen lohnt.

Autorin: Britta Dube

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1 Als Beginn dieser Denkrichtung gilt der Report des Hudson Instituts „Work Force 2000; Work and Workers for the Twenty-First Century“ (1987).
2 http://european-diversity.com/resources/surveys/ibcr/
3 http://www.ey.com/DE/de/Newsroom/News-releases/20130122-Diversity-Management-schoepft-volles-Potenzial-noch-nicht-aus
4 McKinsey-Studien „Women Matter“ aus den Jahren 2008, 2009 und 2010; http://www.mckinsey.de/html/publikationen/women_matter/
5 http://www.charta-der-vielfalt.de/charta-der-vielfalt/die-charta-im-wortlaut.html
6 http://nachhaltigkeit.daimler.com/reports/daimler/annual/2012/nb/ German/5550/diversity.html
7 Lufthansa formuliert dies zum Beispiel so „Mitarbeiter-Vielfalt erlaubt uns, optimal auf die Wünsche und Anliegen unserer Kunden einzugehen. Für eine optimale Zusammenarbeit müssen Menschen einanderakzeptieren, wie sie sind. Dies setzt ein Verständnis des eigenen kulturellen Hintergrundes voraus. Nur so lässt sich auch das „Andere“ verstehen.“ http://www.lufthansagroup.com/de/verantwortung/soziale-verantwortung/diversity.html

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