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Der Zweifel – ein Instrument der Beratung?

Zweifel sind Verräter, sie rauben uns, was wir gewinnen können, wenn wir nur einen Versuch wagen. (William Shakespeare)

Zweifel klettert auf den Baum der Erkenntnis, Rechthaben hängt sich an ihm auf. (Thomas A. Edison)

Was glauben Sie, was man eher benötigt, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu starten: den unerschütterlichen Glauben daran, das Richtige zu tun?

Oder den Zweifel am Bestehenden, das Hinterfragen von bisherigen Gewissheiten, das Abwägen von Alternativen?

Als Beratende in Veränderungsprozessen sind wir mit beiden Szenarien konfrontiert: Einerseits treffen wir oft auf zementierte Weltbilder und Glaubenssätze, die Veränderung verhindern, andererseits begegnen wir verunsicherten und zaudernden Organisationen und ihren Menschen, die sich vom Beratenden „abgesicherte“ Empfehlungen erwarten. Wie sollen wir damit umgehen? Im Folgenden haben wir drei Perspektiven des Zweifels für Sie aufbereitet.

Den Zweifel säen

Als Beratende haben wir es häufig mit Klienten zu tun, die uns – insbesondere am Anfang der Beratung – mit großer Überzeugung ihre Sicht der Dinge erklären: wo die Schuld zu suchen ist, warum es nicht funktioniert, was noch nie so geklappt hat und was unbedingt getan werden muss. Oft sind diese bewussten und unbewussten Überzeugungen ein ernstes Hindernis für wirklichen Wandel und innovative Lösungen. Unsere beraterische Aufgabe besteht in diesem Fall also darin, diese „festen“ Wirklichkeitskonstruktionen und Glaubenssätze („deep believes“) behutsam zu verflüssigen, ohne dass uns die natürlichen Abwehrreaktionen der Klienten aus dem Beratungsmandat herausschleudern.

Wie können wir also professionell den Zweifel säen, den unsere Klienten brauchen, um daraus neue Sichtweisen und Ideen wachsen zu lassen? Und was ernten wir dafür im Gegenzug?

Um konstruktiven Zweifel zu fördern, steht uns als Beratende eine Reihe von Instrumentarien mit unterschiedlichen Intensitäten zur Verfügung. Hier einige Beispiele aus dem Repertoire der Beratungsmethodik:

1. Die Coaching-Fragen: Ist das wirklich so? Könnte es auch anders sein? Was ist Ihr Beitrag zum Problem? Was können Sie tun, damit alles noch viel schlimmer wird?

2. Die kognitive Dissonanz: Wir konfrontieren unsere Klienten mit Erfahrungen und Tatsachen, die ihren Glaubenssätzen entgegenstehen. Hilfreiche Interventionen sind hier beispielsweise die didaktisch gut strukturierte Studienreise (= intensiver Kontakt mit einer anderen Realität) oder Testimonials (statt nur über die Kunden zu sprechen, laden wir einen „echten“ Kunden ein).

3. Perspektivwechsel: Wie würden z.B. Ihre Mitarbeiter*innen die Situation erklären? Oder Ihre Kunden?

4. Denken in Szenarien: Stellen Sie sich eine Zukunft A, B oder C vor. Und jetzt schauen Sie aus der jeweiligen Zukunft auf die gegenwärtige Situation: Wie interpretieren Sie diese in jedem dieser Fälle? Welche Chancen und Risiken sehen Sie? Was sollte getan werden?

5. Beschreiben – Erklären – Deuten: Hier „zwingen“ wir unsere Klienten zur konsequenten Trennung dieser drei Denkschritte. Dadurch werden etablierte Deutungsmuster in Frage gestellt und möglicherweise neu „gedacht“. Anweisungen: Beschreiben Sie ausschließlich, was man sehen, fühlen, hören, messen kann. Formulieren Sie danach mögliche Erklärungshypothesen (und zwar mehrere!). Und jetzt erst bewerten Sie die Situation mit Hilfe unterschiedlicher Maßstäbe: Was ist das Gute im Schlechten? Das Schlechte im Guten?

Wichtig ist dabei, dass wir die erzeugte Verunsicherung unserer Kunden aufzufangen wissen und als positive Energie für einen veränderten Entwurf ihrer selbst („wer sind wir wirklich?“) und der angestrebten Zukunft („was wollen wir wirklich?“) nutzen. Mit etwas Glück können wir im Klientensystem eine nachhaltige Kultur des konstruktiven Zweifels und der hilfreichen Kritik etablieren, bei der sogar Zweifel an Führungsentscheidungen von beiden Seiten als positiver Beitrag angesehen werden.

Den Zweifel ausräumen

Ein anderes, ebenso häufiges Beratungsszenario: Unsere Klienten trippeln wie ein Pferd vor dem Hindernis – sprich: der notwendigen Veränderung – und trauen sich nicht zu „springen“. Stattdessen werden – oft unbewusst – alle Register des Widerstands gegen Veränderung gezogen: noch eine Studie in Auftrag geben, noch ein Workshop, noch eine Feedbackschleife, Killerphrasen und Globalkritik als Bestandteil einer unproduktiven Kultur des lähmenden Zweifels.

Als Beratende betreten wir hier einen gefährlichen Pfad: Viele abgenervte Klienten sehen im Beratenden die Lichtgestalt, die endlich sagen soll, wo es längs geht, und die mit Autorität und Erfahrung den gordischen Knoten aus Zweifel und Widerstand durchschlägt. Oder noch schlimmer: jemanden, der die Entscheidungen der Führung endlich „absegnet“.

Wer sich als Beratender in dieser Situation in die Rolle des Experten drängen lässt, hat verloren, zumindest als Organisationsentwickler*in  (als fachliche*r Gutachter*in hingegen ist das völlig ok). Wie also können wir dem Klientensystem dabei helfen, den blockierenden Zweifel in eine abgewogene Entscheidung zu verwandeln, die den Weg in die Zukunft öffnet?

In der Kürze dieses Artikels seien im Folgenden nur stichwortartig einige Interventionsmöglichkeiten aufgeführt, die uns in der Beratung zur Verfügung stehen:

  • Den Stimmen des Zweifels Gehör verschaffen. Hierfür bedarf es der Einführung von geeigneten Medien (z.B. Workshops, Arbeitskreise, Intranetforen) und Spielregeln  der Kommunikation. Im Organisationskontext heißt das: alle Beteiligten „mitnehmen“ und ihre Zweifel wertschätzen, auch wenn es der Führungsebene oft nicht gefällt.
  • Objektive Kriterien einführen. Die Intention ist dabei, diffuse Befürchtungen und Spekulationen (hinter denen sich oft konkrete Interessen verbergen) in rationale Argumente des Abwägens zu transformieren. Was können wir wirklich verlieren? Was können wir gewinnen? Wie teuer kann das werden? Wer verliert, wer gewinnt bei der Veränderung?
  • Absicherung: der Plan B. Aus der HARVARD Verhandlungstechnik kennen wir das Instrument „Nächst-Beste Alternative“. Sie bedeutet: Wenn ich vorher ganz klar für mich definiert habe, was ich mache, wenn Plan A nicht funktioniert, gehe ich entspannt und entscheidungssicher in die Debatte. Es darf auch gern ein Plan C und D sein. Das Merkel’sche Unwort „alternativlos“ darf hier keinen Platz haben.
  • Das Scheitern neu sehen lernen. Reinhold Messner, der bekannte Bergsteiger, schreibt in seinem Buch „Berge versetzen“ (2001): „Erfolg ist beim Grenzgang nicht nützlicher als das Scheitern. Er löst nur andere Empfindungen aus.“ Die Beratung kann also versuchen, das Szenario eines möglichen Scheiterns mit den Klienten so konkret wie möglich durchzudenken, ja sogar ins Groteske zu übersteigern, um ihm seinen Schrecken zu nehmen und das Positive zu sehen.

An sich selbst zweifeln

Beratung-Organisationsentwicklung

Berater*innen, die nicht an sich und ihren Methoden zweifeln, sind keine guten Berater*innen.

Die entscheidende Frage ist vielmehr, wie Beratende ihren eigenen Zweifel professionell so nutzen können, dass er ihre Beratungsleistung verbessert. Grundsätzlich scheint es hierfür zwei Wege zu geben:

1. Dem Zweifel einen Raum geben. Dabei genügt es in der Regel nicht, eigene Zweifel nur mit dem Kissen des Hotelzimmers zu teilen. Es gilt, Gesprächsräume zu suchen und zu schaffen, in denen die Beratenden Zweifel zulassen und formulieren können. Hierfür sind alle Formen des Coaching im weitesten Sinne geeignet. Das reicht von der telefonischen „Hotline“ zu anderen Kolleg*innen bis hin zu Einzelcoaching und  professionellen Gesprächskreisen. Bin ich hier richtig? Kann ich das? Passe ich zum Klienten und dem Problem? Soll ich A oder B tun? Ohne solche geschützten Räume des Zweifels flüchten sich viele Beratende leider in unreflektiertes Toolbox-Denken oder in allzu forsches Verhalten sich selbst und dem Kunden gegenüber.

2. Den Zweifel als Resonanzkörper nutzen. Ein Satz aus dem Lehrbuch: Beratende stellen ihren Klienten Gefühle und Gedanken zur Verfügung, die sie selbst nicht zu haben wagen. Das kann auch für den Zweifel funktionieren. Indem der Beratende seine Zweifel offen formuliert, muss sich der Klient hierzu positionieren – sei es, indem er Argumente findet, die den Zweifel ausräumen, sei es, indem er beginnt, über eigene Zweifel zu sprechen. Mehr noch: Wenn z.B. der Beratende dem Klienten gegenüber äußert „Ich weiß nicht, ob wir einen Workshop mit allem Mitarbeitenden machen sollen oder erst mal nur im Führungskreis sprechen“, kann der Klient die Verantwortung für den eigenen Veränderungsprozess übernehmen, indem er*sie dem*der Beratenden die Entscheidung abnimmt.

Wir können nun  die Bedeutung des Zweifels bei der Beratung von Veränderungsprozessen mit einem weiteren Zitat zusammenfassen, diesmal von dem französischen Philosophen Voltaire: „Zweifel ist zwar kein angenehmer geistiger Zustand, aber Gewissheit ist ein lächerlicher.“

Und wer noch mehr zum Thema Zweifel wissen möchte, dem*r empfehlen wir das nachfolgende Video mit dem Titel „Wer zweifelt hat Angst! Sechs Tipps wie Sie Zweifel für immer los werden!“

Zweifelsfrei: Wie immer freuen wir uns, über Ihre Kommentare & Feedback.

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