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Die Neuerfindung der Organisation? – „Reinventing Organizations“ von Frédéric Laloux

Laut einer aktuellen Studie leisten zwei von drei Arbeitnehmern Dienst nach Vorschrift, jeder siebte hat bereits innerlich gekündigt. Seit fünfzehn Jahren zeichnen Befragungen ein bedenkliches Bild der Unzufriedenheit mit ihrer Arbeit – die ja immerhin einen großen Teil des Lebens bestimmt.
Doch es bewegt sich was, es gibt spürbare Veränderungen.

Organisationen im Wandel

Reinventing Organizations Cover

Vorreiter neuer Organisationsformen mit hoher Mitarbeitermotivation kommen nicht nur von jungen Unternehmen und Start-Ups mit Club Mate auf dem Tisch. Der ehemalige Unternehmensberater und McKinsey-Partner Frédéric Laloux untersuchte vielmehr 12 Organisationen sehr unterschiedlichster Größe, unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher Branchen, die es anders machen. Er geht der Frage nach, wie eine radikal neue Form sinnstiftender Zusammenarbeit aussehen kann und sucht bei den Organisationen nach Gemeinsamkeiten, die den Unterschied gegenüber “herkömmlichen” Organisationen ausmachen.
Seine Erkenntnisse führt er in dem Grundlagenbuch Reinventing Organizations zusammen. Darin werden viele heutige Unternehmensformen grundsätzlich in Frage gestellt. Die alternative Organisationsform beruht dabei weniger auf einer Anpassung der bisherigen Modelle, sondern auf einem radikalem Paradigmenwechsel. Mit dem Untertitel Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit möchte er praktische Fragen beantworten, wie: Wie können neue Organisationen konkret geformt werden? Wie können wir das beschreiben? Was macht den Unterschied aus? Was sind Merkmale und Praktiken dieser Organisationen neuen Typs?

Um die Genese und die Grenzen unserer heutigen Organisationsformen zu verstehen, skizziert er zunächst vier prototypische Entwicklungsstufen von Organisationen:

  • 1. Tribal: Diese Organisationsform wird vor allem durch Machtausübung gegenüber Untergebenen dominiert. Im eher chaotischen Umfeld hält Angst die Organisation zusammen. Es herrscht eine Arbeitsteilung und Befehlsautorität. Beispiele sind Mafiastrukturen oder Straßengangs.
  • 2. Traditionell: Diese stark autoritäre Organisation zeichnet sich durch formalisierte Rollen in einer hierarchischen Pyramide aus. Exakte Prozesse sichern Stabilität und Hierarchie. Beispiele hierfür sind die Armee oder viele Behörden.
  • 3. Modern:
    Entwicklungsstufen der Organisationsformen

    Die Entwicklungsstufen der Organisationsformen im zeitlichen Verlauf.

    Konkurrenz, Expansion und Profite dominieren diese Organisationsform. Um die Leistung zu steigern wird Innovation wichtig. Zielvorgaben zur Kontrolle der Leistung sind ein zentrales Managementinstrument. Beispiel hierfür sind multinationale Unternehmen.

  • 4. Postmodern: Diese Form ist weiterhin in einer klassischen Pyramidenhierarchie organisiert, jedoch rücken gemeinsame Werte in den Vordergrund. Empowerment wird zum wichtigen Mittel um herausragende Motivation zu erreichen. Die wichtigsten Interessensgruppen werden eingebunden. Beispiele sind jegliche Formen kulturorientierter Organisationen.

Trotz der geschichtlichen Reihenfolge existieren die Organisationsformen in ähnlicher Form weiterhin – wie die Beispiele zeigen. Doch auch die postmoderne pluralistische Organisation gerät für viele Organisationen bereits an die Grenzen, weil sie weiterhin in alten Strukturen verharrt und dem komplexen Umfeld und den Bedürfnissen vieler Menschen nicht mehr gerecht wird.

Integrale-evolutionäre Organisation – die neue Organisationsform

Eine grundlegend neue Form der Organisation skizziert Laloux anhand seiner 12 Beispiele, die an der Spitze einer Organisationsentwicklung nach neuen und besseren Wegen und Möglichkeiten suchen, wie Menschen miteinander zusammenarbeiten können. Gleichzeitig unterstreicht er, dass diese Organisationen nicht in einem Experimentalstatus sind, sondern alle ungewöhnlich erfolgreich in ihrer Branche sind.

Die Metapher für diese Organisationen ist der lebendige Organismus mit all seiner Komplexität in einem komplexen Umfeld. Diese “organischen” Organisationen besitzen wie das natürliche Pendant keine Machthierarchien, kennen keine Organigramme und adaptieren sich eigenständig an die Umwelt.

Die grundsätzlichen Neuerungen dieser evolutionären Organisationsform finden sich in den Bereichen Selbstmanagement, Ganzheitlichkeit und im evolutionären Zweck. Was bedeutet dies konkret? Hier einige Beispiele:

1. Selbstmanagement – Steuerung durch kollegiale Beziehungen
  • Rollenübernahme: Machthierarchien lösen sich auf und werden durch flexible natürliche Hierarchien ersetzt – den Verwirklichungshierarchien. Je nach Fähigkeiten und Motivation übernehmen Kolleg/innen nach Bedarf Rollen – unnötige Rollen lösen sich auf. Konstanter Druck zur Leistungssteigerung wird unnötig, intrinsische Motivation durch eine gute Beziehung zu Kollegen und sowie die konkreten Marktanforderungen rücken ins Blickfeld.
  • Teilhabe: Management im Sinne einer zentralistischen Führung wird durch Selbstmanagement ersetzt, bei dem jeder Teil des Managements wird und an der Macht beteiligt wird.
  • Verantwortung: Mit dem wachsenden Grad der neu gewonnen Freiheit wächst die Verantwortung des Einzelnen. Probleme können nicht mehr auf Führung oder andere Kolleg/innen projiziert werden.
  • Beratung: Entscheidungsfindung findet nicht mehr hierarchisch statt, sondern in einem Beratungsprozess und der anschließenden Verantwortungsübernahme. Vor der Entscheidung müssen alle Betroffenen der Entscheidung konsultiert werden, was nicht mit einem Konsens zu verwechseln ist.
2. Ganzheitlichkeit – Einbeziehung der ganzen Person in die Arbeit
  • Authentizität: In klassischen Organisationsformen tragen Mitarbeiter/innen häufig Masken und verdrängen einen Teil des eigenen Selbst. Sie können nicht so sein, wie sie es natürlicherweise wären. Das zeigt sich beispielsweise in Kleidung, Verhalten, Sprache, Selbstkontrolle. Wenn man so sein kann, wie man ist, können Masken abgelegt werden.
  • Freiheit: Titel, Konkurrenzdenken, Selbstdarstellung und andere Faktoren der Dominanz und Absicherung werden unbedeutend, da sie nicht mehr ausschlaggebend sind und Karriere nicht von Macht, Verdrängung und Hierarchie geprägt sind.
  • Konfliktmanagement: Informationen werden transparent geteilt. Kollektive Intelligenz und frühes Feedback verhindert und löst Konflikte. Viele Organisationen schaffen hierfür konstruktive Lösungsstrategien – ähnlich der kollegialen Beratung.
3. Evolutionärer Zweck – Die Organisation passt sich selbst an und wächst
  • Performance Management: Der Fokus liegt auf der Teamleistung, statt Einzelleistung. Die Beurteilung der individuellen Leistung erfolgt nicht durch eine Führungskraft, sondern ist ein Teamprozess.
  • Ausrichtung auf den Sinn: Das Ziel des Wirtschaftens ist heute oft den Gewinn zu maximieren oder an die Spitze zu kommen. Evolutionäre Organisationen erweitern die Verantwortung nicht nur auf Investoren, sondern auch auf Kunden, Mitarbeiter, Zulieferern und anderen Interessensgruppen.
  • Vertrauen und zuhören: Managementmodelle basieren oft auf der möglichst genauen Vorhersage der Zukunft und deren Kontrolle. Evolutionäre Organisationen vertrauen stärker auf den gemeinsamen Sinn für die Entwicklungsrichtung der Organisation. Statt Strategien vorzugeben, wird eher eine Sensibilität für die Bewegungsrichtung ausgebildet, zugehört und dem Weg gefolgt.

Von den eigenen Mitarbeitenden lernen

Für jene, die heute bloß noch Dienst nach Vorschrift machen, dürfte Reinventing Organizations wie eine pathetische Utopie erscheinen. Woanders ist das hier beschriebene Umdenken längst Wirklichkeit geworden. Hier gibt das Buch Führungskräften praktische Impulse für die Ausrichtung der Arbeit an den Bedürfnissen der Menschen. Dabei werden die Kollegen der Generation Y und Generation Z immer wieder zu wertvollen Hinweisgebern für tatkräftige und kreative Teams. Oder wie wir bei denkmodell es zum Leitmotiv unserer Beratung gemacht haben: Leistungsfähige Organisationen mit Sinn für den Menschen.

 

Das Buch Reinventing Organizations:
  • Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit von Frédéric Laloux, 356 S., Vahlen Verlag, 2015 (in Deutsch und Englisch erhältlich – z.B. über Buch.de)
  • eBook: Alternativ bietet der Autor auf seiner Homepage das eBook als pay-what-feels-right an. Es ist als Download verfügbar und der Kunde entscheidet welchen Preis er oder sie dafür zu zahlen möchte.

 

Videos über Reinventing Organizations:
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5 Kommentare zu “Die Neuerfindung der Organisation? – „Reinventing Organizations“ von Frédéric Laloux”
Kai| am 18. November 2015 um 16:36

Sehr interessanter Artikel. Gibt es eine möglichkeit herrauszufinden mit welchen Organisationen er sich beschäftigt hat?

Julian-G. Mehler| am 18. November 2015 um 16:36

Hallo Kai, ja die Fälle, mit denen sich Laloux beschäftigt hat, finden sich bspw. hier: http://www.reinventingorganizationswiki.com/Case_Examples_of_Successful_Journeys


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