Führen in Krisenzeiten: fünf Augenmerke guter Krisenbewältigung

Krisenzeiten und chaotische Momente sind zum Glück eher Ausnahmen für Führungskräfte. Solche Krisen können weitreichende Zusammenbrüche der technischen Infrastruktur sein, eine existenzbedrohende wirtschaftliche Schieflage einer Organisation oder auch eine Epidemie. Es ist also das Unerwartete, das eine Krise auszeichnet. Nicht selten führen kurzfristiger Kontrollverlust und Überforderung bei Mitarbeiter*innen zu natürlichen Reaktionen, wie Schockstarre, Panik oder Hilflosigkeit. Und auch Führungskräfte sind davor nicht gefeit. Dennoch ist genau in solchen Situationen Führung besonders gefragt. Analytische gepaart mit emotionalen Fähigkeiten sind hier gefragt, doch als Führungskraft kann man sich nur begrenzt darauf vorbereiten. Aus unserer Sicht bilden nachfolgende fünf Aspekte die wichtigsten Eckpfeiler einer guten Krisenbewältigung und sollten in solchen Situationen besonders beachtet werden:

1. Kraftvolles Entscheiden und Handeln trotz Unsicherheit

Abwarten oder zu langes Analysieren ist in Krisenzeiten riskant. Ob eine Entscheidung richtig oder falsch war, lässt sich ohnehin erst retrospektiv bewerten. Gefragt sind häufig besonnene und klare Entscheidungen, die kraftvoll umgesetzt werden. Wenn Mitarbeitende spüren, hier wird gehandelt, entsteht oft „Sicherheit in der Unsicherheit“ – denn zumindest schaut die Führung nicht nur zu, sondern gestaltet aktiv. Das schafft Vertrauen – mindestens dann, wenn Führungskräfte solche Entscheidungen klar kommunizieren und Verantwortung dafür übernehmen.

2. Klare und transparente Kommunikationskanäle etablieren

Je mehr Unsicherheit, umso mehr spekulative Botschaften. Um in Krisenzeiten auf den nur mehr als menschlichen “Flurfunk” zu begegnen, kann es helfen, kurzfristig einen Kommunikationskanal zu etablieren, der alle Mitarbeitenden erreicht und Neuigkeiten transparent und klar vermittelt. Führungskräfte sollten sich trauen, auch unangenehme Wahrheiten frühzeitig transparent zu machen und gleichzeitig das Gefühl vermitteln, handlungsfähig zu sein. Das schafft einerseits Vertrauen, aber auch Orientierung und Beruhigung in stürmischen Zeiten.

3. Mitarbeitende konsultieren und einbindenMitarbeitende-Führung-Augenhöhe

Mitarbeitende sind ein wichtiges Sensorium in Krisenzeiten und letztlich die wichtigste Ressource einer Organisation. Neben klaren Entscheidungen braucht es jetzt gleichzeitig ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeitenden sowie die direkten Erfahrungen der Teams mit Kundenkontakt. Hier können je nach Struktur und Größe der Organisation Formate wie Sprechstunden, Einzelgespräche oder die Einbindung von Mitarbeitenden in einen Krisenstab, helfen, um unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen zusammenzubringen und Entscheidungen schnell zu treffen – sowie  mitzutragen. Das verschafft der Führung Mehrwert – stärkt aber auch das Vertrauen des Teams in Krisenentscheidungen.

4. Führung auf Distanz bewusst wahrnehmen

Manche Krisen, wie eine Pandemie, können verhindern, dass man als Team oder Organisation zusammenkommt. Hier sollten Führungskräfte schnell sicherstellen, dass neue vertrauensstiftende Routinen und Strukturen etabliert werden, z.B. neue Meetingformate, neue Kommunikationsstrukturen oder neue Arbeitsabläufe. Das kann den Teamzusammenhalt kurzfristig bestärken und stellt sicher, Menschen in existenziellen Unsicherheiten oder mit geringerer technischer Ausstattung oder Affinität nicht aus dem Blick zu verlieren.

5. Selbstführung stärken

Resilienz-Reflexion-RuheAuf eine Führungskraft wird in einer Krise besonders stark fokussiert. Gleichzeitig sind auch Führungskräfte „nur“ Menschen mit ihren eigenen Ängsten, Sorgen und Verunsicherungen. Um im eigenen Gleichgewicht zu bleiben und auch mittelfristig nicht über die eigenen Kräfte zu wirtschaften, braucht es Raum für Selbstreflexion und Selbstfürsorge. Dabei hilft das Lieblingshobby, tiefe Gespräche oder Fragen wie: Wie nehme ich mich selbst in der Krise wahr? Was brauche ich in meiner Rolle? Die Rahmenbedingungen können nur selten beeinflusst werden, so aber zu einem gewissen Grad die eigenen Einstellungen und Wahrnehmungen. Ziel sollte es sein, für sich selbst Wege aus Angst und Unsicherheit zu finden, hoffnungsvolle Aspekte zu identifizieren und Orientierung zu finden, als Ausgangspunkt, um für andere ein selbst Orientierungspunkt zu werden.

Krisen auch als Chance betrachten

Nicht jede Krise hat unmittelbar existenzielle Auswirkungen auf eine Organisation. Viele Krisen eröffnen den Raum und die Chance, Veränderungen in der eigenen Organisation anzustoßen und umzusetzen. Wenn die erste Verunsicherung einer Krise genommen ist, können möglicherweise richtungsweisende Entscheidungen, Innovationen oder Investitionen eingegangen werden, die aus der Krise eine Chance machen, um gestärkt daraus hervorzugehen. Darauf hinzuwirken ist eine zentrale Führungsaufgabe. So kann eine Krise dazu beitragen, dass die Widerstandskraft und Lösungskompetenz wächst.

Wer als Führungskraft also die extra Portion Verantwortung in dieser Zeit starker Verunsicherung spürt, dem*der können wir zur persönlichen Weiterentwicklung unser Führungskräftecoaching – online empfehlen. Wir freuen uns auf Sie!

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