Entscheidungsmanagement in der Praxis
18. Dezember 2011 von Dirk Jung
„Management heißt schnell entscheiden und jemanden finden, der die Arbeit macht.” (J.G.Pollard)
Entscheidungen zu treffen zählt nach Ansicht des St. Gallener Managementexperten Fredmund Malik zu den fünf wichtigsten Aufgaben effizienter Führung.1 Zugleich gilt aber die Faustregel, dass Entscheidungsträger*innen mit zunehmendem Aufstieg immer weniger „wissen” können, was sie entscheiden und welche Konsequenzen ihr Handeln haben wird. Sie können nicht das geballte Fach- und Faktenwissen aller nachgeordneten Abteilungen in Betracht ziehen, ehe sie eine Entscheidung treffen. Stattdessen hängen sie von verdichteter, unvollständiger und bereits interpretierter Information ab. Nicht immer ein Leichtes, damit umzugehen.
In einer von denkmodell beratenen deutschen Bank erzählt man sich immer noch die Legende von dem ehemaligen Sachbearbeiter, der nach seiner Beförderung zur Führungskraft seine Nächte damit verbrachte, die Akten seiner Mitarbeiter*innen zu lesen, weil er es nicht ertragen konnte, Entscheidungen unter Unsicherheit und unvollständiger Information zu treffen. Ihm fehlte ein wichtiges Element des effizienten Entscheidungsmanagements, Vertrauen.
Was wirklich zählt
Vertrauen reduziert sowohl die Komplexität von Entscheidungsalternativen als auch die Kontrollkosten bei der Umsetzung von Entscheidungen. Wenn wir unser Entscheidungsmanagement verbessern möchten, sollten wir uns aber auch von einigen Illusionen befreien2.
- Die Illusion, das Problem sei klar. Die meisten Manager*innen gehen viel zu schnell zur Entscheidung im engeren Sinne über. Sie glauben, es sei klar, worüber zu entscheiden ist und worin das Entscheidungsproblem besteht. In Wahrheit muss das Problem erst aus einer Melange von Daten, Tatsachen und Meinungen herausdestilliert werden. Die Frage „Was ist hier los?” ist oft viel wichtiger als die Frage „Was muss getan werden?”
- Die Illusion, viele schnelle Entscheidungen treffen zu müssen. Viele Führungskräfte glauben, wenn sie mit Hochdruck am laufenden Band Entscheidungen produzieren, sei das ein Beweis von Führungskompetenz. Wirklich gute, effektive Manager*innen treffen aber nur wenige Entscheidungen. Sie konzentrieren sich auf die Grundsatzfragen, auf die wirklich wichtigen Entscheidungen – und diese treffen sie mit Bedacht.
- Die Illusion, die erstbesten Alternativen seien ausreichend. Verbreitet ist die Tendenz, nicht lange genug nach Entscheidungsalternativen zu suchen. Etliche Manager*innen geben sich zufrieden mit den Varianten, die ihnen auf eine erste Nachfrage hin auf den Tisch gelegt werden. Professionelle Entscheidungsträger*innen haben jedoch keine Hemmungen, selbst die scheinbar besten Analysen ihrer Mitarbeiter*innen zurückzuweisen mit der Frage: „Gibt es nicht noch mehr Alternativen?”
- Die Illusion, die Entscheidung als solche sei wichtig. Selbstverständlich sind Entscheidungen wichtig. Und gute Entscheidungen sind auch schwierig. Die Entscheidung als solche ist aber noch immer viel weniger wichtig und auch weniger schwierig als etwas ganz anderes, was die meisten zu wenig beachten: die Umsetzung der Entscheidung. Viel zu häufig erlahmt der Führungs-Elan schlagartig, nachdem die Entscheidung getroffen wurde und alle Beteiligten gehen wieder zum Tagesgeschäft über.
- Die Illusion, es käme auf Konsens an. Natürlich: Am Schluss eines Entscheidungsprozesses ist Konsens wichtig. Konsensierte Entscheidungen haben eine wesentlich höhere Realisierungschance als andere. Doch tragfähiger Konsens, der dann wenn Realisierungsschwierigkeiten auftreten, auch wirklich hält, entsteht nicht aus allgemeinem Harmoniestreben, sondern nur aus einem zuvor offen ausgetragenen Dissens. Endlose Verhandlungsrunden zur konsensualen Entscheidungsfindung zeugen oft nicht von partizipativem Führungsstil sondern von der Angst, Entscheidungen alleine verantworten zu müssen
- Die Illusion, man müsse komplizierte Methoden anwenden. Wer im Studium viele komplizierte Methoden wie Nutzwertanalyse, Operations-Research-Methoden usw. erlernt hat, unterliegt leicht dem Irrtum, dass wichtige und komplexe Entscheidungen ebenso komplexe Methoden erfordern. Die meisten Entscheidungen im Management-Alltag lassen sich jedoch ohne derartige Methoden treffen. Seit einigen Jahren ist sogar eine Renaissance der „Bauchentscheidung” in der Managementliteratur zu beobachten.
Vier Entscheidungsfallen
Nachdem wir uns nun aller Illusionen zum Thema Entscheidungsmanagement beraubt haben, lauert die nächste Hürde auf uns: das Erkennen und Umgehen von Entscheidungsfallen. Eine neuere Veröffentlichung3 nennt unter anderem die folgenden Fallen, die im Management-Alltag oft zu beobachten sind:
- Die Angebotsfalle: Der Teppichhändler im Soukh von Marrakesh breitet am Schluss seiner Verkaufsshow drei Teppiche aus, einen grünen, einen roten und einen blauen und fragt: „Welcher gefällt Ihnen besser?” Damit drängt er die potentiellen Käufer*innen dazu, sich mit diesen (scheinbaren) Alternativen zu beschäftigen, statt über ihren tatsächlichen Bedarf nachzudenken und diesen klar zu definieren. Wenn der solcherart bedrängte Tourist*innen dies nämlich tun würde, könnten sie sich vermutlich Fragen stellen wie z.B. „Was will ich eigentlich mit einem Teppich? Den Boden gegen Kälte isolieren? Ein schönes Raumgefühl erzeugen? Einen Wertgegenstand erwerben? Eine Reiseerinnerung mitnehmen?” Jede dieser Antworten eröffnet neue Entscheidungsalternativen und lässt sie der Angebotsfalle des Teppichhändlers entkommen.
- Die Elefantenfalle: Nehmen wir an, es soll über den Ankauf einer neuen Produktionsmaschine entschieden werden. Um sich für das richtige Modell zu entscheiden, werden sieben Kriterien verwendet: Investitionskosten, Wartungskosten, Personalkosten, Betriebskosten, Bedienungsfreundlichkeit, Kosten der Ersatzteilbeschaffung sowie Lärmbelastung. Merken Sie etwas? Der Elefant verbirgt sich hinter 5 scheinbar einzeln und gleichberechtigt nebeneinander stehenden Kriterien, die insgesamt dem Entscheidungskriterium „Kosten” ein gewaltiges Übergewicht verleihen gegenüber den übrigen beiden Kriterien Bedienungsfreundlichkeit und Lärmbelastung. Es ist zu empfehlen, den Aspekt der Kosten zusammenzufassen („einzudampfen”) und dann den übrigen Kriterien gleichwertig zur Seite zu stellen.
- Die Wahllosfalle: Der*die Entscheider*in kann scheinbar nur zwischen zwei Optionen entscheiden: Macht er*sie es oder macht er*sie es nicht? Das Unwort des Jahres 2010 war nicht ohne Grund: „alternativlos”. Wie kommt man aus dieser Falle („take it or leave it”) heraus? Antwort: Indem man das Problem als offene Frage formuliert, d.h. mental einen Schritt zurücktritt. Damit öffnen sich wieder neue Optionen. Ein Beispiel: Der*die Bankberater*in stellt Ihnen die Wahllos-Falle: „Nehmen Sie den Baukredit für Ihr neues Haus oder nicht?”. Aus der Falle heraus kommen Sie, indem Sie sich z.B. fragen: „Wie kann ich mir ein Haus bauen ohne mich allzu sehr zu verschulden?” Oder noch offener: „Wie kann ich in einem schönen Haus leben, das ich mir finanziell leisten kann?”. Und schon eröffnet sich eine Vielzahl neuer Lösungs- und Entscheidungsoptionen, die den*die Bankberater*in unter Umständen überflüssig machen…
- Die Treibjagdfalle: Dies ist ein sehr beliebter Trick bei der Inszenierung internationaler Konferenzen oder umstrittener Abstimmungen im Parlament. Der*die Entscheider*in wird von anderen zu einer Entscheidung gedrängt. Dabei kann der Druck durch soziale Bedrängung („Wir sind uns einig, nur du blockierst alles!”), durch Zeitdruck („die Uhr läuft ab!”) oder durch Drohung düsterer Konsequenzen bei zögerlicher Entscheidung („Die Finanzmärkte brauchen ein klares Signal!”) erzeugt werden. Dadurch werden oft interessante Alternativen übersehen und Konsequenzen nicht genügend durchdacht. Um der Falle zu entkommen, sollte man über die Motive der „Bedrängenden” nachdenken und sich selbst klare Entscheidungsziele und Zeithorizonte setzen.
Es gibt verschiedene Tools, um Entscheidungsmanagement effizient zu gestalten. Zwei Methoden seien hier besonders herzuheben, allen voran die „10 – 10 – 10″ Regel von Suzy Welch, Frau des Ex-General-Electric-Bosses Jack Welch. Im Grunde eine sehr einfache Idee (was Frau Welch nicht darin hinderte, gleich ein erfolgreiches Buch4 darüber zu schreiben), aber mit einem nützlichen Grundgedanken: Wenn man vor Entscheidungsalternativen steht und sie abwägt, sollte man über die vermutlichen Konsequenzen nachdenken, die jede Entscheidungsmöglichkeit in zehn Minuten, zehn Monaten und zehn Jahren haben wird.
Familie oder Beruf
Suzy Welch erklärt ihr Prinzip an einer einfachen Geschichte: Ihr Chef forderte sie auf, an einem Sonntag auf einem Meeting mit wichtigen Kund*innen zu erscheinen und dort eine Präsentation zu leiten. An dem gleichen Sonntag aber hatte ihr Sohn nach Monaten des Trainings seine Prüfung zur Erlangung des schwarzen Karategürtels. Was tun? Ihr Gedankengang nach der 10−10−10 Regel verlief wie folgt:
„Wenn ich zum Meeting gehe, wird mein Sohn nach zehn Minuten in Tränen aufgelöst sein, traurig und verschlossen. Gehe ich nicht zum Meeting, wird mein Chef zwar nicht weinen, aber mich die Enttäuschung spüren lassen.
In zehn Monaten wäre der Schmerz meines Sohnes vermutlich verflogen, weil ich mich aus schlechtem Gewissen so sehr angestrengt hätte ihn zu verwöhnen und ihm meine Liebe zu beweisen. Umgekehrt würde das Gleiche mit meinem Chef passieren, auch hier würde ich mich sehr angestrengt haben, um ihn wieder zu versöhnen und die Scharte auszuwetzen.
In zehn Jahren jedoch würde ich ein Problem haben: Mein Sohn wäre längst aus dem Haus und meine Karriere vermutlich in vollem Aufschwung. Aber mein Sohn würde sich immer noch daran erinnern, dass ich in einem der wichtigsten Momente seines jungen Lebens nicht bei ihm gewesen bin, weil ich mich gegen ihn und für meine Karriere entschieden hätte. Diese Konsequenz war für mich inakzeptabel. Daher war es leicht für mich, gegen das Meeting und für die Karateprüfung zu entscheiden.”
Teamdynamik ausschöpfen
Neben Suzy Welchs Methode gibt es auch die Entscheidungshilfe „Acht Phasen einer Gruppenentscheidung”. Die nachstehend aufgeführten acht Schritte bilden einen hervorragenden Fahrplan für die Moderation einer systematisch herbeigeführten Gruppenentscheidung. Sie enthält ein besonderes Juwel, Schritt 2. Dort wird die Entscheidungsfindung bewusst verzögert, indem die Beteiligten sich zunächst auf die Kriterien für eine gute und konsensfähige Entscheidung einigen statt auf die Entscheidung selbst. Durch diesen Zwischenschritt werden festgefahrene Positionen wieder verflüssigt und die spätere Einigung gefördert.
1 Fredmund Malik: Führen, Leisten , Leben, Heyne Verlag, München 2011
2 Fredmund Malik: ManagerSeminare, Heft 66, Mai 2003
3 Kai-Jürgen Lietz: Das Entscheider-Buch – 15 Entscheidungsfallen und wie man sie vermeidet. Carl Hanser Verlag, München 2007
4 Suzy Welch, 10−10−10, Barnes&Noble 2009