Der Mythos der „T-förmigen“ Mitarbeitenden

Foto eines gemalten Menschen, der die Schulter hebt.

Das „T-Modell“ wurde ursprünglich von der Unternehmensberatung McKinsey postuliert. 2009 dann erklärte es Tim Brown, einer der Pioniere des Design Thinking, allgemein zum Idealprofil des modernen Designers. Seither geistert der Begriff der „T-förmigen“ Mitarbeitenden („T-shaped employees“) und Manager*innen durch die Personalabteilungen dieser Welt. Was verbirgt sich dahinter?

Der Buchstabe T steht als Metapher für die Kombination aus spezialisiertem Fachwissen (senkrechter Strich) und der Fähigkeit, mit anderen Wissensbereichen, Fachabteilungen, Kundenmilieus, u. ä. anschluss- und dialogfähig zu sein (Querstrich). Tim Brown deutet den Querbalken als Offenheit für alle anderen Disziplinen, die vom Produktdesign bis zum fertigen Produkt beherrscht bzw. integriert werden müssen – im „Design Thinking“ setzt man bewusst auf interdisziplinäre Teams.

Besonders im Management wurde die Bedeutung der T-Metapher seither immer mehr ausgeweitet. Heute subsummiert man darunter nicht nur interdisziplinäre Fähigkeiten vonMitarbeitenden, sondern auch deren Blick für das Gesamtunternehmen und die Fähigkeit zum abteilungsübergreifenden Denken und Arbeiten in flachen Hierarchien. Bei der Neubesetzung von Führungspositionen wird nicht selten darüber gestritten, wie kurz der senkrechte Strich noch sein darf und wie lang der Längsbalken sein muss. Gerade bei Führungspersönlichkeiten ist das Mitdenken von Fähigkeiten, die über das rein Fachliche hinausgehen, ohne Zweifel bedeutend. Für das Verständnis von zentralen Kompetenzen, die für die erfolgreiche Umsetzung von Führungsverantwortung wichtig sind, ist das „T-Modell“ daher sicher eine Errungenschaft. Es birgt aber auch Risiken: Im schlechtesten Fall verliert das Unternehmen dabei eine*n gute*n Spezialist*in und bekommt eine*n mäßige*n Generalist*in, der *die seiner*ihrer alten Fachlichkeit nachtrauert.

Ein Modell allein hilft nicht weiter

Die Skeptiker*innen gegenüber dem „T-Modell“ melden sich aber auch mit anderen Argumenten zu Wort. So weisen sie zu recht darauf hin, dass „T-förmige“ Mitarbeiter*innen nur dann ihre Talente entfalten können, wenn sie in ein entsprechendes Umfeld eingebettet sind. Dazu gehören unter anderem:

  • Eine Organisationskultur der Kooperation und gelebten Diversität ohne Anspruch darauf, dass jede*r alles wissen muss;
  • Wertschätzung der unterschiedlichen „T-Formen“ unter den Mitarbeiter*innen;
  • gelebter Konsens darüber, dass die Spezialist*innen mit „kurzem Querbalken“ für die Organisation ebenso wertvoll sind wie Kolleg*innen mit sehr „langem Querbalken“ (Diversität von Fachlichkeiten und Persönlichkeiten);
  • wenn notwendig, Unterstützung von Mitarbeiter*innen mit wenig Fokus auf Fachexpertise bei Mobbing durch technische Spezialist/innen („…hat von nichts eine Ahnung, aber ist für alles zu gebrauchen…“) und umgekehrt.

Letztlich ist also auch das „T-Modell“ keine bahnbrechend neue Erkenntnis, sondern bestätigt einmal mehr, dass eine der zentralen Führungsaufgaben darin liegt, alle Mitarbeitenden-„Fonts“ zu integrieren und entsprechend ihrer Talente und Fähigkeiten einzusetzen und wertzuschätzen – egal, ob es sich um Times New Roman, Arial oder Open Sans handelt.

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