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Mit Verhandlungstechnik aus der Zwickmühle

Drei konkrete Situationen aus unserer Beratung der letzten Zeit:

Esel streiten sich um Heuhaufen.Situation 1: Unser mittelständischer Kunde ist über die letzten Jahre gewachsen, nicht ohne Auswirkung auf die davor gute Zusammenarbeit zwischen dem Betriebsrat und dem Geschäftsführer. Anstatt einer schnellen informellen Klärung gemeinsamer Themen unter den vier Augen des alleinigen Geschäftsführers und des Betriebsratsvorsitzende steht den nun vier Geschäftsführern ein neun-köpfiger Betriebsrat gegenüber. Wo früher informelle und vertrauensvolle Zusammenarbeit war, dominieren heute Lagerdenken und Mutmaßungen über die finsteren Absichten der anderen Seite.

Situation 2: Führungskraft und Mitarbeiterin eines internationalen Entwicklungsprojektes sind nach dem Jahresgespräch wie unversöhnbar. „Mit der kann ich nicht mehr arbeiten!“, beklagt sich die Führungskraft. „Ich mag meine Arbeit und das Projekt, aber so wie ich behandelt werde von ihr, ist es unerträglich“, sagt die Mitarbeiterin

Situation 3: Die Geschäftsführungen eines Netzwerks humanitärer Organisationen sehen sich im Deadlock: Zu dem zentralen Element der Zusammenarbeit, welches für alle von hoher finanzieller Bedeutung ist, kann schon seit Monate keine Einigung erzielt werden. Geltende Vereinbarungen laufen aus, die Zeit drängt.

Wo die Leistungsfähigkeit eines Teams gefährdet ist, die langjährige Zusammenarbeit zwischen Non-Profit-Partnern bröckelt, oder der Betriebsfriede beim Mittelständler durch verhärtete Positionen auf dem Spiel steht, haben wir gute Erfahrungen gemacht, das Instrumentarium der Harvard-Methode für effektive Verhandlungsführung anzubieten. Im Kern zielt die Methode darauf ab, verhärtete Positionen aufzubrechen, indem man die zugrundeliegenden Interessen und Bedürfnisse in den Vordergrund stellt. Welche kreativen Lösungsoptionen könnten die Interessen beider Seiten bestmöglich verwirklichen? Wo muss das gegenseitige Verständnis auf der zwischenmenschlichen Ebene erst verbessert werden, damit man sich gemeinsam und konstruktiv den Interessengegensätzen auf der Sachebene zuwenden kann (z.B. „Kostendruck“ vs. „Sicherung von Arbeitsplätzen“)? Welche Fairnessprinzipien ziehen wir heran, um eine gute Verhandlungslösung zu erarbeiten?

In den genannten erwiesen sich drei Elemente als wesentliche Erfolgsfaktoren:

Ein moderierter Austausch über die Interessen beider Parteien.

„Ach, dass meine Chefin davon auch schlaflose Nächte hat, wusste ich gar nicht…“

„Dass wir als Betriebsrat und Management aneinander vorbeireden, das sehen wir seit Monaten. Dass wir weitgehend gemeinsame Interessen haben, und das Wissen, wo genau die Differenzen liegen – das ist mir jetzt klarer“.

Um im Austausch ein besseres Verständnis der Interessen der anderen Seite zu erlangen, bietet es sich an, den üblichen Gesprächskontext (der nämlich, in dem man sich verrannt hat…) zu verlassen. Eine angeleitete Frage- bzw. vielmehr Zuhörrunde, eine systematische Analyse der Interessen aller Seiten in der Verhandlungsvorbereitung oder im richtigen Moment ein Kartäuser-Spaziergang im Park des Seminarhotels können jeweils dazu beitragen, festgefahren Situationen in einen konstruktiven Prozess über Interessenausgleich überzuleiten.

Die Perspektive der anderen Partei einnehmen, um einen weiten Fundus an Lösungsoptionen zu erarbeiten.

„Was denken Sie denn, ist Ihrer Führungskraft bei der Sache wichtig?“ „Versetzen Sie sich in mal kurz in Ihren Gegenüber – was steht da für Sie auf dem Spiel?“ Traumatisiert von unerfreulichen Verhandlungssituationen mit just jenem Gegenüber erntet der Berater mit dieser Frage erst einmal einhelliges Unverständnis. Sobald man sich aber mal in den anderen eingedacht hat, kommen die ersten Aha-Erlebnisse („So hatte ich das noch nicht gesehen.“) Sich auf dieser Basis in einen kreativen Prozess zu begeben erhöht die Wahrscheinlichkeit, unter gemeinsam entworfenen Lösungsszenarien das für beide Seiten attraktivste ermitteln zu können.

Sich eingangs auf Verhandlungsprozess und -prinzipien verständigen.

Wenn viel auf dem Spiel steht, sind wir unter Stress. Stress macht unsicher und erzeugt Angst – Angst vor Verlusten, dem eigenen Scheitern, als Person vorgeführt zu werden, oder Kontrolle über den Prozess zu verlieren. Keine gute Voraussetzung, konstruktiv zu arbeiten, sondern das Gegenteil: Bewiesenermaßen führen die genannten Stressfaktoren zu suboptimalen Verhandlungsergebnissen bzw. erhöhen das Risiko, dass Verhandlungen ganz scheitern. Als Prozessbegleiter, als Formulierungshilfe für Spielregeln und Vereinbarungen, als Moderator aber auch als auch Gralshüter von Prozess- und Verhandlungsprinzipien kann der Berater / die Beraterin einen Rahmen schaffen, der konstruktiven Austausch erst möglich macht.

„Von einer Sitzung zur nächsten war immer klar dokumentiert, wo wir stehen, und wie es weitergeht – das gab Sicherheit.“

„Jetzt, wo ich gesehen habe, dass wir strukturiert und ohne emotionale Ausbrüche unseren Streit beigelegt haben, bin ich ermutigt, dass wir das beim nächsten Mal auch alleine schaffen.“

Das sollten Sie. Die Chancen stehen gut.

Weitere Informationen zu unseren Trainings Verhandlung und Moderation.

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