Arbei­ten in virtu­el­len Teams

Ein Büro in Berlin, ein*e Mitarbeiter*in im Home­of­fice in Lübeck, ein*e dezen­tral arbeitende*r Kund*ib in Kopen­ha­gen, dazu freie Mitarbeiter*innen, die sich gerade in Jorda­nien, Indien und im Kongo aufhal­ten. Gemein­sa­mes Ziel: Ein Konzept erar­bei­ten und mit Ansprechpartner*innen aus vier Ländern abstim­men. Klingt aufwen­dig, chao­tisch und nur durch Zauber­hand zu lösen? Aufwän­dig? Ist es meist, wenn gemein­sam konzep­tu­ell gear­bei­tet wird. Chao­tisch? Nicht notwen­di­ger­weise. Zaube­rei? Nur, wenn defi­nierte Prozesse, eine realis­ti­sche Termin­pla­nung und virtu­elle Kommu­ni­ka­ti­ons­me­dien wie E‑Mail, Doodle, Trello, Skype und File-Sharing als Wunder­werk­zeug gelten.

Welche Medien braucht ein virtu­el­les Team?

Virtu­elle Koope­ra­tion in ihrer heuti­gen Form ist erst seit der Digi­ta­li­sie­rung möglich. Doch auch Mail­ver­kehr inner­halb von Teams und Grup­pen kann aufwän­dig, chao­tisch und verwir­rend sein. Beson­ders seit der weit­ge­hend flächen­de­cken­den Verfüg­bar­keit von stabi­len Breit­band-Inter­net­ver­bin­dun­gen können ergän­zend Audio- und Video­con­fe­ren­cing-Tools, Datei­aus­tausch-Dienste und Group­ware-Lösun­gen genutzt werden. Aber eine unüber­schau­bare Viel­zahl tech­ni­scher Möglich­kei­ten garan­tiert noch lange keine reibungs­lose Zusam­men­ar­beit!

Drei Dinge müssen zusam­men­kom­men, damit virtu­elle Teams Tech­nik erfolg­reich nutzen statt an ihr zu schei­tern – oder besser gesagt an den typi­schen Konflik­ten, die leicht bei einer über­wie­gend virtu­el­len Kommu­ni­ka­tion entste­hen. Was also braucht es, um erfolg­reich in virtu­el­len Teams zusam­men zu arbei­ten?

Drei Erfolgs­fak­to­ren virtu­el­ler Zusam­men­ar­beit

1. Medien nutzen können

Erst einmal gilt: Eine grund­le­gende Medi­en­kom­pe­tenz ist für alle Mitglie­der virtu­el­ler Teams unum­gäng­lich. Damit ist nicht alleine das reine „Bedie­nen können“ der Systeme gemeint, sondern auch die Fähig­keit, klei­nere tech­ni­sche Probleme selbst zu lösen. Die Kolle­gin vom Schreib­tisch gegen­über, die eben mal schaut, warum die Audio-Funk­tion bei der Konfe­renz nicht funk­tio­niert, ist – je nach Arbeits­platz – nicht immer greif­bar. Und wie ich File-Sharing-Programme dazu bekomme, den Team­mit­glie­dern die gewünsch­ten Zugriffs­rechte zu ertei­len, fordert manch­mal eben­falls die IT-Lösungs­kom­pe­tenz der Nutzer/innen heraus. Nicht zu verges­sen: Eine gewisse Tipp­ge­schwin­dig­keit und eini­ges Formu­lier­ge­schick sind bei häufi­gem Mail­aus­tausch und Konfe­ren­zen mit Chat­funk­tion unum­gäng­lich – denn die virtu­elle Zusam­men­ar­beit beruht – viel stär­ker als in herkömm­li­chen Teams – auf dem geschrie­be­nen und weni­ger auf dem gespro­che­nen Wort.

2. Die rich­ti­gen Medien auswäh­len

Virtu­elle Teams soll­ten sich auf einige Tools einigen,die sie in ihrer Zusam­men­ar­beit nutzen möch­ten. Mail und Smart­phone alleine sind meist nicht ausrei­chend. Häufig braucht es ergän­zend eine Anwen­dung für Online-Meetings (Audio­/­Vi­deo-Konfe­ren­zen), ein File-Sharing-System und geteilte/transparente Kalen­der oder Tools zur Termin­ab­stim­mung. Über Messen­ger-Systeme lässt sich ggf. jedes Team­mit­glied eben mal kurz kontak­tie­ren. Auch Task-Manage­ment kann auf einer gemein­sa­men Platt­form sinn­voll abge­stimmt werden. Hier ist es im ersten Schritt wich­tig zu verein­ba­ren, welche Tools für welchen Zweck genutzt werden um zu vermei­den, dass „Unter-Teams“ entste­hen, die unter­schied­li­che Medien gebrau­chen.

Neben der reinen Termin­ko­or­di­na­tion und dem Infor­ma­ti­ons­fluss gibt es jedoch auch Anlie­gen, bei denen nicht auf den ersten Blick klar ist, welches Medium sich zur Nutzung eignet.

• Wie teile ich am besten kriti­sche Rück­mel­dun­gen zu einem Zwischen­er­geb­nis mit?
• Wie orga­ni­sie­ren wir im Team ein Brain­stor­ming, um möglichst viele neue Ideen zu gene­rie­ren?
• Wie kommen wir zu stra­te­gi­schen Entschei­dun­gen?
• Wie können kurze Rück­fra­gen rasch geklärt werden?
• Und wo und wann gibt es Raum für das infor­melle Mitein­an­der?

Klingt banal und einfach? Auf den ersten Blick viel­leicht. Aber durch die falsche Medi­en­wahl gehen Ressour­cen verlo­ren und bauen sich schlimms­ten­falls Konflikte auf. Daher ist es wich­tig, typi­sche Fallen und poten­ti­elle Konflikte virtu­el­ler Kommu­ni­ka­tion zu kennen. Das führt uns zum drit­ten Erfolgs­fak­tor für virtu­elle Zusam­men­ar­beit:

3. Medi­en­ef­fekte kennen

Im Vergleich zur tradi­tio­nel­len Präsenz-Koope­ra­tion muss sich die virtu­elle Zusam­men­ar­beit mit einem stär­ke­ren Filter­ef­fekt ausein­an­der­set­zen: Nicht alles, was ich sagen möchte, kommt bei dem/den ande­ren an! Dies gilt natür­lich für jegli­che zwischen­mensch­li­che Kommu­ni­ka­tion – Video-Konfe­ren­zen, Tele­fo­nate und Email­kom­mu­ni­ka­tion verstär­ken diesen Effekt jedoch erheb­lich. Denn es ist schwie­ri­ger, in einem 14-Zoll Bild­aus­schnitt (oder sogar auf dem Smart­phone), Körper­spra­che und Mimik meiner Gesprächspartner*innen zu deuten. Am Tele­fon bleibt nur die Stimme – und in Doku­men­ten und Mails der reine Text. Zwischen­töne, Grau­stu­fen und Stim­mun­gen werden wenig oder gar nicht trans­por­tiert. Sind die ande­ren nun von meinen Vorschlä­gen über­zeugt oder ist es nur ein vages Abni­cken aus Mangel an Zeit, Aufmerk­sam­keit oder Alter­na­ti­ven? Haben wir uns wirk­lich auf das Glei­che verstän­digt, oder gehen unsere inne­ren Bilder stark ausein­an­der? Ist Team­mit­glied xy von meinem kriti­schen Feed­back getrof­fen oder versteht er*sie meinen Kommen­tar als konstruk­ti­ven Beitrag? (…)

Für virtu­elle Kommu­ni­ka­tion gilt daher noch stär­ker als ohne­hin immer: Expli­zit nach­fra­gen, Eindeu­tig­keit schaf­fen, das Gehörte wieder­ho­len! Hier kann es häufig helfen, Gesprächs- und Ergeb­nis­pro­to­kolle einzu­füh­ren.

Ärger­nis-Falle Email

E‑Mails gehö­ren in allen Teams zum Berufs­all­tag. In virtu­el­len Teams prägen sie die Zusam­men­ar­beit in beson­de­rem Maß. E‑Mails errei­chen meist in Sekun­den die Empfän­ger, so dass sich sogar ein fast gesprächs­ar­ti­ges Ping-Pong entwi­ckeln kann. Dennoch blei­ben E‑Mails ein asyn­chro­nes Medium und sind trotz schnel­ler Reak­ti­ons­zei­ten eine Einbahn­stra­ßen­kom­mu­ni­ka­tion: Während des Schrei­bens kann ich – anders als in einem Gespräch – die Reak­tion meines Gegen­übers nicht erken­nen und entspre­chend darauf reagie­ren.

Virtu­elle Teams müssen dennoch größ­ten­teils mit geschrie­be­ner Kommu­ni­ka­tion auskom­men. Einige einfa­che Merk­sätze* helfen bei einem konstruk­ti­ven Umgang mit Mails:

• Schrei­ben Sie keine E‑Mails, die länger sind als eine Bild­schirm­höhe. Formu­lie­ren Sie expli­zit, was Sie von dem*der Empfänger*in erwar­ten.
• In der Öffent­lich­keit (cc) loben, unter vier Augen kriti­sie­ren.
• Schrei­ben Sie E‑Mails nicht klar und deut­lich, sondern über­klar und über­deut­lich.
• Ironie, Zynis­mus und Sarkas­mus sind in E‑Mails tabu.
• Tippen Sie nie eine E‑Mail im Affekt. (Ausnahme: posi­ti­ves Feed­back gerne sofort!)
• Wenn Sie eine E‑Mail mit wich­ti­gen Anhän­gen bekom­men, bestä­ti­gen Sie den Empfang.

Und zum Abschluss der wohl wich­tigste Merk­satz: Bad News immer nur persön­lich oder tele­fo­nisch!

Klare Prozesse

Arbeits­ab­läufe in Teams defi­nie­ren sich zum einen über Ziel­set­zung und Aufga­ben­tei­lung. Zugleich exis­tie­ren jedoch immer auch einge­spielte (und häufig unaus­ge­spro­chene) Gepflo­gen­hei­ten des Mitein­an­ders im Arbeits­all­tag.

So wie auch in der Kommu­ni­ka­tion gilt für Arbeits­pro­zesse in virtu­el­len Teams: Machen Sie so expli­zit wie möglich, wie bestimmte Arbeits­pro­zesse ablau­fen sollen. Dazu braucht es Antwor­ten auf Fragen wie:

• Wie läuft bei uns die Abnahme/Freigabe von Endergeb­nis­sen ab?
• Wie und wo kann ich Unter­stüt­zung und Feed­back bekom­men?
• Wie gestal­ten wir Feed­back­schlei­fen zu einem Zwischen­er­geb­nis: Wer gibt in welchem Zeit­raum Rück­mel­dung? Wie werden diese Rück­mel­dun­gen abgelegt/diskutiert/ einge­ar­bei­tet?
• Was ist zu tun, wenn verein­barte Termine nicht gehal­ten werden?
• In welchem Rahmen können wir über unsere Team­zu­sam­men­ar­beit zu spre­chen und Verein­ba­run­gen zu tref­fen?

Es bewährt sich, auch schein­bar banale Dinge expli­zit zu regeln:

• In welchem Zeit­raum reagie­ren wir auf E‑Mails (z.B. 24 oder 48 Std.)?
• Wann ist wer erreich­bar – und über welche Kanäle?
• Wie kann ich die Erreich­bar­keit der einzel­nen Mitglie­der erken­nen?
• Gibt es Kernzeiten/Tage, zu denen jedes Team­mit­glied erreich­bar sein sollte?
• Welche Kommu­ni­ka­ti­ons­me­dien wählen wir für welchen Zweck?
• Wann ist eine Mail­ko­pie an alle Betei­lig­ten sinn­voll? Wann nicht?
• Wie gehen wir mit „multi­plen Team­mit­glied­schaf­ten“ um (wenn ein Team­mit­glied zu einem bestimm­ten Prozent­teil für andere Projekte arbei­tet)?

Und das war’s? Medi­en­kom­pe­tenz und klare Abspra­chen sorgen für eine reibungs­lose virtu­elle Zusam­men­ar­beit und Prozesse? Leider nein. Mensch­li­che Inter­ak­tion ist sehr viel komple­xer. Wie gut, dass es etwas gibt, dass die Komple­xi­tät mensch­li­cher Inter­ak­tion und Kommu­ni­ka­tion verein­facht:

Vertrauen

Vertrauen gilt als „Schmier­mit­tel der mensch­li­chen Zusam­men­ar­beit“ – denn es erspart viel Kopf­zer­bre­chen und Mühe, wenn ich mich auf das Wort ande­rer Team­mit­glie­der verlas­sen kann und eine posi­tive Grund­hal­tung einnehme („Das bekom­men wir hin, das wird schon klap­pen!“).

Der System­theo­re­ti­ker Niklas Luhmann bezeich­net Vertrauen „als Mecha­nis­mus zur Reduk­tion sozia­ler Komple­xi­tät“** und meint damit: In komple­xen Zusam­men­hän­gen können wir nie alle Hand­lungs­op­tio­nen durch­spie­len und haben immer nur unvoll­stän­dige Infor­ma­tio­nen zur Verfü­gung. Vertrauen redu­ziert Komple­xi­tät, denn es entlas­tet z. B. die Team­lei­tung in ihrer Control­ling-Funk­tion, wenn sie sich auf die Aussage eines Team­mit­glieds verlässt und diese nicht noch in zwei Schlei­fen über­prüft. Das führt zudem dazu, dass Team­mit­glie­der ambi­tio­nier­tere oder inno­va­ti­vere Lösun­gen erar­bei­ten, weil sie das Vertrauen in ihre Arbeit spüren. Miss­trauen dage­gen ist ein (leider) typi­scher Brems­klotz frucht­ba­rer Team­ar­beit.

Wie aber entsteht Vertrauen, wenn virtu­elle Zusam­men­ar­beit doch leicht bewirkt, dass die Kommu­ni­ka­tion entlang der Projekt­lo­gik verläuft: Wo stehen wir? Was ist erle­digt? Was fehlt? Was sind die nächs­ten Schritte? Expli­zit, eindeu­tig und kurz formu­liert, um Miss­ver­ständ­nisse zu vermei­den gibt es eine schein­bar effi­zi­ente Form der Kommu­ni­ka­tion. Aber eben auch eine sehr redu­zierte: Zwischen­töne, Grau­stufe, infor­mel­les Mitein­an­der und der Austausch von Geschich­ten am Rande (oder jenseits) des Projekt­kon­tex­tes finden in virtu­el­len Teams wenig oder gar kein Raum. Aber genau hier entsteht Vertrauen – werden Miss­ver­ständ­nisse ausge­räumt, Ärger aufge­löst und ein Gefühl von Zusam­men­halt aufge­baut.

Vertrau­ens­bil­dung in virtu­el­len Teams

Um Vertrauen zu bilden, brau­chen auch virtu­elle Teams die Gele­gen­heit zu unge­plan­tem Mitein­an­der. Sonst kann es schnell passie­ren, dass sich ein gegen­sei­ti­ges Miss­trauen aufbaut: „Die spin­nen doch, die aus xy, die verste­hen über­haupt nicht, was für uns hier vor Ort wich­tig ist!“ oder „Total absurd, mit welchen Anfor­de­run­gen wir hier konfron­tiert werden, das ist doch völlig unrea­lis­tisch!“

Wenn in solchen Momen­ten die Gele­gen­heit fehlt, nega­tive „Mind­sets“ durch infor­mel­les Mitein­an­der zu korri­gie­ren, folgt eine stetig wach­sende Flut an Mails – Schul­dige werden gesucht, Schub­la­den­den­ken setzt sich immer fester. Wenn es schlecht läuft, gehen die Mails mit einer Spirale stetig schär­fer werden­der Formu­lie­run­gen einher, deren Eska­la­tion manch­mal schwer einzu­fan­gen ist. Wenn es besser läuft, folgen auf das Miss­trauen höhere Anfor­de­run­gen an Doku­men­ta­ti­ons­pro­zesse, immer längere Texte zur Recht­fer­ti­gung des eige­nen Handelns und eine strin­gente Abar­bei­tung der Aufga­ben nach „Schema F“. Schein­bar funk­tio­niert die virtu­elle Team­ar­beit. Aber bei dieser Arbeits­weise verwun­dert es nicht, wenn ein virtu­el­les Team deut­lich schwä­chere Leis­tun­gen erbringt, als ein herkömm­li­ches Team: Der Fokus auf Fehler­ver­mei­dung, Plan­ein­hal­tung und Sich-Absi­chern nach allen Seiten lässt keinen Raum für Krea­ti­vi­tät, Inno­va­tion, Freude am Expe­ri­men­tie­ren und heraus­ra­gende Leis­tun­gen.

Wie aber schaffe ich unge­plan­tes Mitein­an­der und eine vertrau­ens­volle Zusam­men­ar­beit in virtu­el­len Teams? Auch hier gibt es ein paar „goldene Regeln“, die helfen können:

• Orga­ni­sie­ren Sie, wenn irgend möglich, in regel­mä­ßi­gen Abstän­den Präsenz­tref­fen mit ausrei­chend Raum für infor­melle Gesprä­che.
• Schaf­fen Sie auch in virtu­el­len Meetings Raum für infor­mel­len Austausch. Die ehrlich gemeinte Frage der Team­lei­tung: „Wie geht es euch, was beschäf­tigt euch gerade?“ kann gut und gerne die ersten 15–20 Minu­ten bean­spru­chen und ist sicher­lich keine Zeit­ver­schwen­dung!
• Kommu­ni­zie­ren Sie wert­schät­zend und reflek­tiert („Wie wirkt das, was sich gesagt habe? Kann es ggf. miss­ver­stan­den werden?“). Die Team­lei­tung setzt Stan­dards für die Team­mit­glie­der und hat Vorbild­cha­rak­ter.
• Vertrauen Sie Ihren Team­mit­glie­dern: Ein Vertrau­ens­vor­schuss in die Kompe­tenz und Leis­tungs­be­reit­schaft nimmt Unsi­cher­heit und moti­viert.
• Spre­chen Sie Unstim­mig­kei­ten direkt an und machen Sie Kommu­ni­ka­tion im Team zum expli­zi­ten Thema: „Wie ist unsere Kommu­ni­ka­tion? Was läuft gut und was soll­ten wir ändern?“

Was einfach klin­gen mag, ist im Alltag sicher­lich immer wieder neu heraus­for­dernd. Dennoch gehö­ren virtu­elle Teams bei vielen unse­rer Kunden und auch in unse­rem eige­nen Bera­tungs­all­tag zur Norma­li­tät. Mehr zu unse­ren Ange­bot zum virtu­el­len Arbei­ten finden Sie hier.

* Ange­lehnt an das Kapi­tel „Die E‑Mail-Falle“ in Thomas (2014): 224ff

** Luhmann, Niklas: Vertrauen – ein Mecha­nis­mus der Reduk­tion sozia­ler Komple­xi­tät. Enke, Stutt­gart 1968