Wozu Grenzenmanagement nütze ist

Grenzen lösen sehr unterschiedliche Haltungen und Handlungsimpulse aus. Diese lassen sich anschaulich in den Begriffen verdeutlichen, welche die englische Sprache für das Wort „Grenze" bereithält: „border", „boundary", „frontier", „margin". „Boundary" ist die deutliche, Respekt einflössend markierte Grenzlinie, „border" bezeichnet die Zone zwischen zwei Grenzlinien, die man durchschreiten muss, wenn man von einem Gebiet in das andere wechseln will, „frontier" bezeichnet eine Konfrontationslinie im eher konfliktiven Sinne, und „margin" bezeichnet den äußersten Punkt auf den man sich von innen heraus zubewegen kann. Der Begriff begegnet uns im Deutschen wieder als „Mark" (z.B. Mark Brandenburg), „Gemarkung" oder „Markierung". Es kommt darauf an, von wo man schaut. Unsere Einstellung zu Grenzen und unser Umgang (unser „Management") mit ihnen werden sehr davon bestimmt, aus welcher Perspektive wir sie betrachten. Entsprechend ist ein wiederkehrendes und beherrschendes Thema dieses Buches die Ambivalenz, das einerseits-andererseits . Dieses Buch enthält sowohl Ermutigungen zur Überwindung und Veränderung von Grenzen als auch Plädoyers für ihre Errichtung und Verteidigung. Wir werden sowohl über das Ärgernis der Be-Grenztheit sprechen als auch über Schutz und Entlastung, die Grenzen uns und unserer Organisation bieten. Grenzenmanagement ist die Fähigkeit, diese Ambivalenz der Grenze anzuerkennen und die damit verbundenen Dilemmata in sinnvolle Entscheidungen und Verhaltensweisen umzusetzen. Lassen Sie uns aber zuerst ein wenig in dem Thema herumspazieren und einige Ecken ausleuchten, in die wir dann später genauer und systematischer hineinschauen werden.

Was passiert an der Grenze? Was macht sie mit uns und was machen wir mit ihr? Die Entwicklung der Menschheit, ihrer politischen und wirtschaftlichen Systeme, ihrer Zivilisationen und Kulturen kann als ein permanenter Kampf um die Aufrechterhaltung und Verschiebung von Grenzen beschrieben werden. Höher! Schneller! Weiter! forderten schon die alten Römer und schoben ihre Landesgrenzen mit großer Ausdauer immer weiter in die Gebiete der Barbaren vor. Kolumbus musste noch gegen die Meinung von Kirche und Wissenschaft antreten, dass die Welt eine Scheibe sei und am Horizont aufhöre. Medizinische Koryphäen attestierten um die Jahrhundertwende, dass der Mensch nicht schneller als ca. 10 Meilen in der Stunde fahren könne, weil seine Lungen den Luftdruck nicht aushalten würden. Als in den fünfziger Jahren Hildegard Knef in „Die Sünderin" für Sekunden ihren nackten Busen zeigte, ging ein bigotter Aufschrei durch die moralischen Instanzen der gleichen Nation, in der man sich heute Pornographie im Internet herunterlädt und deren Jugend in der jährlichen „Love Parade" einen fröhlichen Exhibitionismus feiern darf. Wer je die Bücher des Bergsteigers Reinhold Messner gelesen hat, weiß wie lustvoll die Qual sein kann, äußere und innere Grenzen zu überwinden, durchaus vergleichbar der Lust eines Managers, der in harter Arbeit aus einem mittelständischen Familienunternehmen einen Global Player formt (weshalb Reinhold Messner ein gefragter Management-Trainer geworden ist).

Gleichzeitig sind die Überwindung und Ausweitung von Grenzen immer mit Verlustgefühlen, Angst und Widerstand verbunden. Das liegt unter anderem daran, dass Grenzen uns helfen, einen Unterschied zu machen zwischen uns und den Anderen, zwischen Innen und Außen, zwischen Richtig und Falsch. Sie geben uns, dem Team und dem Unternehmen eine Identität, Sicherheit und Umriß. Wir werden erst dialog- und konfliktfähig, wenn wir wissen, wer wir sind und wo wir stehen. Wird an unseren identitätsstiftenden Grenzen gerüttelt, reagieren wir mit Angst und Abwehr. Wer je die Stimmung unter den Mitarbeitern eines Traditionsunternehmens erlebt hat, das mit einem anderen Unternehmen fusionieren soll oder gar von diesem „geschluckt" wird, weiß, wovon hier die Rede ist.Die späten 60iger Jahre standen in Deutschland unter dem Zeichen des Aufstands einer ganzen Generation gegen die von Eltern, Gesellschaft und Politik gesetzten Grenzen. Der Muff von 1000 Jahren wurde in wilder und lustvoller Auflehnung gelüftet, das Brechen von Tabus und die Empörung des „Establishments" hat bis heute hohen Erinnerungswert in den Erzählungen der nun auch in die Jahre gekommenen „Wilden" von damals.

„Müssen wir heute wieder spielen, was wir wollen?" lautete dagegen in den 70iger Jahren der morgendliche Stoßseufzer vieler Kinder in sogenannten antiautoritären Kindergärten, in denen sie keine Grenzen fanden, an denen sie sich reiben oder orientieren konnten. Die Auflösung von alten Grenzen zieht oft das dringende Bedürfnis nach dem Finden oder Setzen neuer Grenzen nach sich, die Orientierung und Identität stiften können.

Grenzen schützen uns, unser Team und unser Unternehmen. Ihre Überwindung ist daher kein Selbstzweck, ihre deutliche Kennzeichnung dagegen eine vitale Notwendigkeit. Eine kurz vor der Beförderung stehende Führungskraft aus einer internationalen Stiftung erinnert sich noch heute an ihre „hilfreichste Coaching-Sitzung" mit uns, in der wir mit ihr erarbeitet hatten, was sie an ihrem neuen Arbeitsplatz alles nicht tun muss. Ihre Erleichterung war sozusagen grenzenlos - gerade wegen der Grenze, die sie nun als Vorgesetzter gegenüber ihren künftigen Mitarbeitern setzen konnte.

Grenzenmanagement ist Überlebenskunst. Die Mitarbeiter eines deutschen Automobilkonzerns bezeichneten in einem unserer Führungskräfteseminare als ihr größtes persönliches Problem die Unfähigkeit, ihr Privatleben gegen die ständigen Forderungen des Unternehmens abzuschirmen und zu verteidigen. Was früher als Dauerstress in jedem kleinen Familienunternehmen beklagt wurde - die permanente Vermischung von Beruf und Privatsphäre - wurde in den Achtziger und Neunziger Jahren zur Managementideologie erhoben: Management by open door, Großraumbüro-, der Chef als Kumpel, Seelenstriptease im Hochleistungsteam auf dem Selbsterfahrungswochenende. Die Start-ups der sogenannten New Economy trieben diesen Ansatz noch etwas weiter auf die Spitze: Schlafen, Essen und Dauerparty im Büro, wo auch gleich der Tischfussball steht für den sportlichen Ausgleich. Der amerikanische Insiderroman „Microsklaven" illustriert am Fall eines jungen Programmierers bei Microsoft sehr eindrucksvoll, wie diese „freundliche Übernahme" des Individuums durch das Unternehmen auch in großem Stil funktioniert. „Be all what you can be!" heißt seit vielen Jahren der infame und geniale Lockruf der amerikanischen Armee. Wohl dem Mitarbeiter, der da noch weiß, wer er eigentlich ist. Wohl dem Unternehmen, dessen Mitarbeiter sich ein Leben außerhalb der Arbeit erhalten haben und diese Grenze vertedigen. Der Fortschritt der sogenannten Kommmunikationstechnologie (was nutzt sie uns, wenn wir uns nichts zu sagen haben?) tut das seine, um den Anspruch der grenzen-losen Erreichbarkeit durchzusetzen. Wie wohltuend dagegen das Grenzenmanagement, das uns der italienische Starautor Umberto Eco in einem frühen Essay über den Handy-Wahn empfiehlt: „Der wahrhaft Mächtige ist nicht gezwungen jeden Anruf zu beantworten, im Gegenteil, er läßt sich - wie man so sagt - verleugnen. Auch auf der unteren Ebene des Managements sind die beiden Erfolgssymbole der Schlüssel zur Privattoilette und eine Sekretärin, die sagt: ‚Der Herr Direktor ist nicht im Hause'.

Grenzen markieren Unterschiede. Damit erzeugen sie Vielfalt, erlauben Austausch, Spannung und Kreativität. „Ungestraft anders sein dürfen" nannte Theodor W. Adorno einmal das Entwicklungsziel einer toleranten Gesellschaft. Er tat dies lange bevor wir den Begriff der multikulturellen Gesellschaft kannten, und bevor es normal wurde, dass in einer globalisierten Welt international zusammengewürfelte Projektteams unter Hochdruck an neuen Produkten arbeiten müssen. Diese Teams lernen von spezialisierten Trainern, wie man kulturelle Unterschiede in der Gruppe wahrnimmt, respektiert und nutzt („diversity"), während zugleich die Frage immer schwieriger zu beantworten ist, welcher Kultur eine argentinische Softwareingenieurin angehört, deren Großeltern Italiener waren, die in Buenos Aires auf die deutsche Schule gegangen ist und dann in den USA studiert hat.

An Grenzen wird gestritten, gelernt und Austausch betrieben. So lebensnotwendig die Kennzeichnung und Anerkennung von Grenzen für Individuen und Unternehmen sind, so wichtig ist auch die Gestaltung ihrer Durchlässigkeit. Kleiner Grenzverkehr, Brückenbau oder „Gate-keeping " ist eine zentrale strategische Frage für das Grenzenmanagement in Unternehmen und Teams. Während in den Achtziger Jahren die hermetische Informationspolitik vieler deutscher Unternehmen in der These gipfelte, dass erst der systematische Ideenklau durch gleichsam wie Bienen von Blüte zu Blüte fliegende Unternehmensberater den Austausch von Innovationen Ermögliche, ist heute der Begriff „open source culture" ein Trendbegriff. Hierunter wird der freizügige Austausch von Wissen in einem Netzwerk verstanden, bei dem jedes Mitglied jederzeit Zugriff auf das Wissen jedes anderen Mitglieds hat. Wenn sich alle an diese Regel halten, ist auch der Nutzen der Wissenspreisgabe für jeden größer als wenn er sein Know-how für sich behalten würde.

An Grenzen wird geblockt, gebremst und sich gerieben. Das trifft besonders auf das Aufeinandertreffen von essentiell andersartigen Systemen zu, wie zum Beispiel technische Systeme und menschliche Systeme. Da werden mit Intranet und Datenbank für hunderttausende Euro in den Betrieben sogenannte Wissensmanagement-Systeme installiert in der Annahme, dass die Mitarbeiter nun damit Wissen austauschen würden. Stattdessen wird dieses zum Ärger seiner Erfinder nach wie vor in den Fluren, am Kaffeeautomaten und per Telefon transferiert, da man Wissen mit Information verwechselt hat. Die Herausforderung des Grenzenmanagements besteht hierbei darin, die besondere Logik beider Systeme miteinander zu verknüpfen und die Grenze durchlässig zu machen für Handel und Wandel. Wozu also ist Grenzenmanagement nütze? Kurz gesagt lautet die Antwort „Entlastung und Entwicklung": Entlastung von grenzen-losen Ansprüchen, unklaren Verantwortlichkeiten und Orientierungslosigkeit, Entwicklung zu mehr Identität von Individuen, Teams und Unternehmen, zu bewussteren Veränderungsprozessen und zu mehr Klarheit nach Innen und Außen.Was muss gutes Grenzenmanagement leisten? Sie werden bei der Lektüre dieses Buches rasch bemerken, dass Sie kein "Rezeptbuch" in den Händen halten, das fertige Lösungen und Empfehlungen zum Auswendiglernen und Abhaken bereithält. Dafür ist das Thema nicht nur zu komplex sondern auch die Natur der Grenze selbst verbietet eine solche Herangehensweise. Wie wir oben schon sagten - es kommt nämlich immer darauf an, von wo man schaut. Grenzen managen heißt in erster Linie, diese Relativität der Sichtweisen zu respektieren und die damit verbundenen Dilemmata zu erkennen und angemessen zu behandeln. Dabei hilft selten die verbissene Suche nach der einzig richtigen Lösung. An die Stelle des rigiden "Entweder - Oder" setzt ein kluges Grenzenmanagement oft das "Weder - Noch" oder "Sowohl - Als auch".

Kluges Grenzenmanagement stellt vor allem und zu allererst kluge Fragen. Fragen an sich selbst und an die Anderen. Vor diesem Hintergrund haben wir 6 Fähigkeiten identifiziert, mit denen wir die Kunst des Grenzenmanagements umreißen wollen und die uns in verschiedener Form durch dieses Buch geleiten werden. Für jede dieser Fähigkeiten haben wir beispielhaft einige Fragen angeführt, die als Türöffner für ein gutes Grenzenmanagement in Organisationen dienen können:

1. Grenzen wahrnehmen: Wie können wir und die Anderen klarer und frühzeitiger erkennen, wo bei uns, im Team oder im Unternehmen die Grenzen verlaufen? Wie können wir unsichtbare Grenzen sichtbar machen? Worüber keiner offen spricht - wie kann man es trotzdem hören?
2. Grenzen anerkennen: Nicht jede Grenze muss überwunden werden. Wann und warum sollten wir unsere Grenzen und die unserer Mitarbeiter akzeptieren und unseren Frieden damit schließen? Wann sollten wir diese in Frage stellen? Wie tun wir das, ohne sofort damit „Grenzkonflikte" auszulösen?
3. Grenzen verschieben: Dies ist ein anderer Begriff für Lernen und Veränderung - also Dinge tun, die man vorher noch nie getan hat, Dinge aufgeben, die man bisher immer so gemacht hat. Was treibt uns dazu, wie kann ein solcher Innovationsprozess motiviert und gesteuert werden? Wiegehen wir mit dem Widerstand gegen solche Veränderungen um?
4. Grenzen setzen: Wann ist es nützlich und notwendig, eine Grenze für sich und Andere zu setzen und notfalls auch zu verteidigen? Wie werden in einer Organisation Grenzverläufe markiert und ihre Respektierung durchgesetzt?
5. Grenzen überwinden: Welche Strategien helfen dabei, tatsächliche und eingebildete Grenzen zu überwinden? Wann sollten wir es besser bleiben lassen?
6. Grenzen auflösen: Was geschieht mit uns und den Anderen, wenn Grenzen einfach verschwinden? Wenn aus Konkurrenten Fusionspartner werden, aus Wettbewerb plötzlich „Coopetition"? Was verlieren wir dabei, was können wir gewinnen?

Zuletzt werden wir uns der Figur des Grenzgängers zuwenden, also des modernen Organisationsberaters und seinem professionellen Dilemma, sowohl den externen kalten Blick auf das Unternehmen zu wahren und sich gleichzeitig empathisch und verstehend in seinem Klientensystem
bewegen zu sollen.