Personalentwicklung trotzt der Krise - und profitiert von ihr!

Heute ist Feuern nicht mehr Feuern - Die Weiterbildungsbranche profitiert von der Wirtschaftskrise

Interview von Dr. Ulrich Erhardt mit Prof. Dr. Heiner Barz

Prof. Dr. Heiner Barz ist Professor für Bildungsforschung und Bildungsmanagement an der Heinrich Heine Universität Düsseldorf mit den Schwerpunkten Weiterbildungsforschung, Bildungsfinanzierung und Bildungsmanagement. Er berät zahlreiche nationale und internationale Weiterbildungsanbieter und ist bundsweit hervorgetreten durch seine Milieu- und Trendforschung.

Herr Prof. Barz, wie wirkt sich die gegenwärtige Krise auf die Weiterbildungsbranche aus?

Barz: Zunächst, ein Großteil der Weiterbildungsanbieter fühlt sich von der Wirtschaftskrise gar nicht betroffen. Im Gegenteil: jeder vierte Anbieter konstatiert sogar einen positiven Einfluss. Die diversen Weiterbildungsklima-Indexe, z.B. vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB oder von Deutschen Institut für Erwachsenenbildung DIE, zeigen ein differenziertes Bild: Je nach Finanzierungsquelle sind die Auswirkungen der Krise unterschiedlich. Weiterbildungsanbieter, die z.B. für Agenturen arbeiten, profitieren, während Anbieter, die für Betriebe z.B. der Autoindustrie und ihrer Zulieferer tätig sind, eher negativ betroffen sind. Was die Weiterbildungsbranche in Deutschland insgesamt betrifft, würde ich sagen: Sie trotzt der Wirtschaftskrise, ja profitiert teilweise sogar von ihr.

Welche Strategien verfolgen Weiterbildungsanbieter um sich in der Krise zu behaupten?

Barz: Strategien, die Weiterbildungsanbieter am häufigsten verfolgen um am Markt zu reüssieren, sind vor allem die Konzentration auf Kernarbeitsfelder, die Optimierung eines kundenorientierten Marketings sowie die Verbesserung von Kooperationen und Vernetzungen. Vier von fünf Anbietern geben dies in Interviews an (Quelle: der BIBB Weiterbildungsmonitor 2009). Immer wichtiger werden auch die Konzeption neuer Bildungsangebote auf der Grundlage professioneller Bedarfsanalysen sowie der Einsatz neuer Lehr-/Lernmethoden wie z.B. Blended Learning.

Was beobachten Sie im Bereich Recruiting?

Barz: Die Umsetzung der oben genannten Strategien und Konzepte gelingen natürlich nur, wenn Weiterbildungsanbieter es schaffen, qualifiziertes und motiviertes Personal zu rekrutieren, beziehungsweise gute Leute zu halten. Insgesamt steigt das Bewusstsein, dass es für eine Organisation erfolgs- entscheidend ist, die richtigen Leute zu finden. Generell beobachte ich, dass Organisationen deutlich vorsichtiger und restriktiver bei der Besetzung von Stellen handeln, ohne dass sich jedoch die Rekrutierungsprozeduren prinzipiell ändern würden.

Welche Kompetenzen gewinnen im Kontext der Krise in unseren Organisationen und somit auch in der Weiterbildung an Bedeutung?

Barz: Einerseits sind es die überfachlichen sogenannten „Schlüsselkompetenzen" deren Bedeutung noch stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt: Selbstmanagement, Kommunikations- und Teamfähigkeit, Kreativität und Innovation, sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Bereichen Veränderungs- und Transformationsmanagement werden zunehmend gefragt. Hier finden Weiterbildner ein weites Feld, auf dem sich, wird es kompetent bedient, Geld verdienen lässt.

Zur Personalentwicklung gehört nicht nur das Rekrutieren und Weiterqualifizieren, sondern auch das Entlassen von Personal. Welche Beobachtungen machen Sie auf diesem Feld?

Barz: Heute ist Feuern nicht mehr Feuern. Das Entlassen von Personal wird heute nicht selten durch Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet. Nicht nur in der Form, dass Unternehmen versuchen Entlassungen sozial abzufedern (z.B. durch Auffanggesellschaften), sondern dergestalt, dass betroffene Personen z.B. durch Coaching professionell begleitet werden mit dem Ziel, neue Arbeitsmöglichkeiten zu finden.

"Es geht um die Transformation heutiger Lebens- und Kooperationsweisen"

Interview von Dr. Ulrich Erhardt mit Prof. Dr. Rolf Arnold

Prof. Dr. Rolf Arnold, Lehrstuhl für Pädagogik (Berufs- und Erwachsenenpädagogik), Wissenschaftlicher Direktor und Aufsichtsratsvorsitzender des Distance and International Studies Center (DISC) an der TU Kaiserslautern sowie seit 35 Jahren systemischer Berater im internationalen Kontext (Beratung und Begleitung von Regierungen und Organisationen in Lateinamerika, Afrika und Asien).

Herr Prof. Arnold, wie wirkt sich die gegenwärtige Finanz- und Wirtschaftskrise auf die Personal- und Organisationsentwicklung aus?

Arnold: Die Finanzkrise ist nur vordergründig eine ökonomische Krise. In Wahrheit handelt es sich um eine Mentalitätskrise. Viele Menschen spüren, dass ein Paradigma sich erschöpft: Das Paradigma des unbegrenzten Wachstums und der Wohlstandssicherung. Gerade in Entwicklungseinrichtungen gibt es eine große Bereitschaft, an der Gestaltung einer nachhaltigen Gesellschaft mitzuwirken, doch fehlt für die eigene Lebenspraxis die Greifbarkeit wirklich gangbarer Wege. Aus diesem Grunde verbirgt das Gerede um die Finanzkrise und die voreilige Freude über ihre vielleicht nochmalige Überwindung die anstehende Aufgabe zur Transformation der Lebens- und Kooperationsweisen in unserer Gesellschaft - ein Sachverhalt, den auch aufgeschlossene Wirtschaftsmanager spüren.

Wenn diese Diagnose stimmt, was bedeutet dies für unser Verständnis von Organisation und Führung?

Arnold: Das mechanistische Bild von Organisation und Führung erodiert mehr und mehr - ein Sachverhalt, der sich zunehmend an der Erschöpfung herkömmlicher Interventionshoffnungen ablesen lässt. Komplexe Einrichtungen können nicht wirklich durch den Willen von Wenigen gestaltet und geführt werden. Das Einzige, was möglich erscheint, ist ein nachhaltiger und zukunftserschließender Umgang mit der Selbststeuerung der vielfältigen Vernetzungskontexte, deren synergetisches Zusammenwirken den Erfolg der Organisation ausmacht. Nach meiner Erfahrung brauchen wir auch keine neue Führungstechnik, sondern ein persönliches und selbstreflexives Wachstum derer, die für die Entwicklung und den Erfolg der Organisation zuständig sind. Es gilt: Man kann nicht verändern, jede Veränderung ist Selbstveränderung, wie es der Systemtheoretiker Wilke sagt.

Solche „systemisch-kompetenten" Mitarbeiter zu finden ist in der Praxis keine einfache Aufgabe. Worauf kommt es beim Recruiting an?

Arnold: Sicherlich kommt der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften eine zukünftig noch größere Bedeutung zu: Es gilt, Menschen zu finden, die mit Unsicherheiten und Ungesichertheiten umzugehen verstehen und auch neue Anforderungen nicht nur nach den Mustern ihres bisherigen Erfolges und ihrer bisherigen Deutungen zu gestalten vermögen. Wer das nicht kann, der sieht in dem Neuen stets das Alte - und dies bedeutet, dass Organisationen feststecken und ihre Potenziale nicht entwickeln, weil sie nicht gesehen werden. Auf allen Ebenen der Organisationen gilt es, innovative Kompetenzen zur Problemlösung, Kooperation und Identitätsgestaltung zu fördern. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die emotionale Kompetenz der Selbstwirksamkeit. Nur wer gelernt hat, sich als wirksam in der Kooperation und Problemlösung zu erleben, der ist auch in der Lage, sich die Zukunft anders als die Gegenwart vorzustellen. Dies ist die Erfolgsvoraussetzung jeglicher Organisation.

Hat sich Ihrer Meinung nach die strategische Bedeutung von Human Ressource Development (HRD) im Kontext der Krise verändert und wenn ja, in welcher Form?

Arnold: Ich glaube, dass die strategische Bedeutung von HRD bereits vor der Krise - z.B. im Kontext der deutschen Einigung -. deutlich gewesen ist. International gilt dies für die fortgeschrittenen Unternehmen, von denen z.B. Gary Hamel in seinem Buch „Das Ende des Managements" spricht. Das Einzige, mit dem Unternehmen ihre Alleinstellungsmerkmale wirksam gestalten können, ist die Kreativität und Innovativität ihrer Mitarbeiter. Viele Unternehmen erzielen über 50% ihres Umsatzes mit Produkten, die nicht älter als 2 Jahre sind - dies zeigt, dass wir nicht durch Technik, Ablaufsicherheiten und erworbene Konzepte gewinnen werden, sondern durch die Fähigkeiten, über das heute Erfolgreiche radikal hinaus zu denken. Dies kann und muss - insbesondere, aber nicht nur - in der Führungskräftequalifizierung geübt werden.
Und auch in der internationalen Zusammenarbeit müssen wir umdenken, denn unsere Partner suchen strategische Allianzen, nicht den Transfer oder gar Import eingespielter europäischer Konzepte. Hier gibt es eine rasante Entwicklung, und Europa wird nur dann eine kontinuierliche Partnerschaft zu den sich entwickelnden Ländern gestalten können, wenn wir uns ihnen mit lern- und entwicklungsoffener Expertenschaft präsentieren und in der Lage sind, ihre Fragen mit Change-Expertise, aber zu ihren Bedingungen zu bewältigen.

Herr Prof. Arnold, Herr Prof. Barz, wir danken Ihnen für das Gespräch!