Kreative Organisationen Systemische Kreativität – gibt es das? Eine Anleitung zur Selbstanalyse

Systemische Kreativität - 5 Bedingungen

Die Herausforderung besteht also darin, eine Organisation dazu in die Lage zu versetzen, dauerhaft und personenunabhängig das Maß an Kreativität zu leisten, das sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben und zum Bestehen im Wettbewerb benötigt. Die folgenden fünf Prinzipien beschreiben nach unserer Praxiserfahrung die wichtigsten Bedingungen für das Vorhandensein oder die Förderung von systemische Kreativität in Organisationen.

Freier Fluss der Gedanken

Auf persönlicher Ebene begegnet uns dieses Prinzip in Form bekannten „Brainstorming"-Methoden verschiedenster Art. Auf Organisationsebene hingegen gilt es folgende Bedingungen herzustellen:

• Angst- und repressionsfreie Äußerung von Ideen und Vorschlägen
• Zeiten und Räume, in denen der freie Austausch von „ungebürsteten Gedanken" ermöglicht und gefördert wird
• „Spinnen" als positiv besetztes Element der Unternehmenskultur.
• Bewusster Einsatz von geistige Anregungen als Gegengewicht zur Routine

Diese Konditionen stellen sich im Arbeitsalltag der meisten „normalen" Unternehmen nicht von alleine ein und müssen daher bewusst und in methodisch geplanter Form organisiert werden. Ein Beispiel: Eine Verlagsgruppe aus dem denkmodell Kundenkreis führt die Vertreter ihrer unterschiedlichen Tochterfirmen und Standorte regelmäßig zu einer zweitägigen Open Space² Veranstaltung zusammen, bei der - durch die Methode begünstigt - alle Ideen und Fragen der Mitarbeiter einen Ort finden, an dem sie ausgetauscht, weiterentwickelt und festgehalten werden können. Diese Veranstaltungen bilden zentrale Sammelpunkte der dezentral „aufgelaufenen" Ideen und schaffen zugleich die Gewissheit, dass Vorschläge und Anregungen von der Organisation auf- und ernst genommen werden.

Innovative Kombinationen

Bekannte Dinge in immer wieder neuen Kombinationen zusammenzufügen ist eine wichtige Kreativitäts-„Disziplin", die durch bekannte Instrumente wie z.B. den „Morphologischen Kasten"³ unterstützt wird.

In einer Organisation bedeutet diese Fähigkeit, grob gesagt, die Orientierung auf Lösungen statt auf Produkte. Und es bedeutet auch: Kombination von Team- und Abteilungskompetenzen.

Ein Beispiel: denkmodell beriet einmal die Energiesparte eines europäischen Anlagenbauers bei seinem Bemühen, seine Abteilungen für Nuklearenergie, Solarenergie, Wasserkraft und Kohleenergie dazu zu bewegen, ihren Kunden nicht nur ihre jeweiligen Anlagenprodukte zu verkaufen sondern maßgeschneiderte Energiekonzepte als Kombination aus verfügbaren Verfahren und Technologien. Dies bedeutete eine enorme Kraftanstrengung für alle Beteiligten. „Gestandene" Experten für Kohlekraftwerke mussten z.B. lernen, ihren Kunden auch die Funktionsweise von Nuklear- oder Solarkraftwerken kompetent und verständlich darzulegen und sinnvolle Mischkonzepte aus diesen Energiequellen anzubieten. Hierdurch gelang es dem Vertrieb, dass die Vertreter seiner unterschiedlichen - und latent konkurrierenden - Abteilungen gegenüber dem Kunden mit einer Stimme sprachen und in der Lage waren, ganzheitliche Lösungskonzepte zu entwerfen.

Systematischer Zweifel

...und zwar an den scheinbar sicheren Gewissheiten und „Selbstverständlichkeiten" mit denen die Organisation sich selbst, ihre Umwelt und ihre Leistungen einordnet. Der Zweifel muss dabei in einer solchen Dosierung erfolgen, dass die Organisation und ihre Mitglieder nicht in Lähmung und Antriebslosigkeit versinken. Tun wir das Richtige? Sind wir wirklich so gut wie wir glauben? Sind wir für die Zukunft gerüstet? Oder wiegt sich die Organisation in gefährlicher Selbstgewissheit und dem Glauben, alles planen und managen zu können? Wie geht man mit interner Kritik und Opposition um? Denkt man in Szenarien? Akzeptiert man Ungewissheit als Teil von Planung und Management?

Um an der gefährlichen Selbstgewissheit ihrer Manager zu rütteln, greifen Unternehmen nicht selten zu drastischen Mitteln. Das Management eines deutschen Autoherstellers erzählte uns einmal mit glänzenden Augen, wie sich ihr gesamter Führungskreis in einem Gebrauchtkleider-Depot des Roten Kreuzes neu eingekleidet habe um anschließend in einem bayrischen Kloster das Wochenende mit Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung zu verbringen.

Perspektivenwechsel

Kreative Organisationen begreifen Diversität von Personen und Sichtweisen nicht als mögliches Problem, das man „managen" muss, sondern vor allem als aktiv einsetzbares Instrument zur Schaffung von Neuem. Ein Beispiel: Villeroy und Boch, der bekannte Keramikproduzent, veranstaltet regelmäßige „Produkt-Parties", bei denen eine bunte Mischung von Menschen aus allen Teilen der Gesellschaft bei einem Gläschen Sekt neueste Produktentwürfe des Unternehmens begutachtet und gnadenlos kommentiert. Je unterschiedlicher die Partygäste und ihre Sichtweisen, desto stärker der Kreativitätsschub. Zahllose Produktentwürfe stolzer Designer sind schon bei dieser Begutachtung „durchgefallen". Trotzdem und gerade deshalb gewann das Unternehmen 2004 den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft.

Solche Interventionen und Methoden funktionieren auch bei Organisationen, die nur sehr temporär bestehen, wie z.B. dem evangelischen Kirchentag 2009. Hier hat denkmodell zwei „Welt-Cafés" mit über 250 Teilnehmenden moderiert, die sich über ihre eigene Befindlichkeit zu dem Israel-Palästina-Verhältnis ausgetauscht haben. (Näheres hierzu finden Sie in einem der Baustellenberichte dieses Newsletters). Das Prinzip eines „Welt-Cafés" besteht darin, die schon vorhandene Kreativität der Teilnehmer zu aktivieren - durch für sie relevante Themen, systematischen Austausch und Perspektiven-Wechsel sowie eine motivierende Atmosphäre, die zum „Weiterschreiben" von Ideen einlädt.

Veränderung der Wahrnehmung

Die meisten Organisationen verwenden viel Energie darauf, dass sie und ihre Produkte von ihrer Umwelt (Stakeholder, Öffentlichkeit) „richtig" wahrgenommen werden. Die Frage, ob sie sich selbst und ihre Tätigkeit „richtig" wahrnehmen bzw. ob sie diese Wahrnehmung verändern sollten, stellt sich meist nur in Krisensituationen oder nach massivem Feedback z.B. durch Berater oder unzufriedene Kunden.

Die Änderung der Wahrnehmung durch den Kunden ist Hauptziel jeder Imagekampagne. Ein spektakulärer Klassiker der PR ist z.B. die Rettung der amerikanischen Tee-Industrie in den 60iger Jahren. Das Image des Tees bei den Konsumenten („ist für Kranke, Alte, Kinder") wurde durch Bilder von rußgeschwärzten Feuerwehrleuten, staubigen Cowboys und verschwitzten Mechanikern „gedreht", die aus zerbeulten Blechtassen ihren Tee tranken und dazu sagten „Mach ihn gut, heiß und stark!".

Die Sicht auf sich selbst zu verändern ist schwieriger. Die Technik des „Reframing" (Wechsel des Betrachtungsrahmens) in Verbindung mit einer Metapher-Methode kann hierzu verblüffende Wirkungen erzeugen. Bei einem Teamworkshop für eine Abteilung des lettischen Finanzministeriums forderte der denkmodell - Berater die Teilnehmer auf, die Situation ihrer Abteilung als Metapher zu beschreiben. Die ersten 10 Teilnehmer beschrieben ihre Abteilung durchweg als Haufen von Individualisten ohne klare Führung und gemeinsames Ziel („Ich schwimme allein im offenen Meer und sehe kein Ufer"). Das änderte sich dramatisch mit der elften Metapher: „Wir sind ein Garten, in dem viele verschiedene Blumen blühen dürfen". Man konnte förmlich spüren, wie sich das Raumklima veränderte. Die Diskussion über die eigene Organisationskultur und Identität nahm eine völlig neue Wendung: Plötzlich rückte das Privileg der individuellen Freiräume in den Vordergrund der Selbstwahrnehmung, verbunden mit der Frage nach persönlicher Verantwortung und Selbststeuerung, statt - wie zuvor - die ewige Klage über mangelnde Führung und Zielvorgaben. Die Rolle der Führungskraft wurde neu definiert, die internen Formen der Zusammenarbeit neu bedacht.

Der Knackpunkt: Von der Invention zur Innovation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kreativ sein alleine reicht nicht. Es ist ein langer Weg von der „Invention" (Erfindung) zur „Innovation" - ein gebrauchsfähiges Konzept oder Produkt, das intern oder extern dauerhaft nachgefragt und verwendet wird. Ein bestechend einfaches Modell von Rudolf Wimmer zur Lernfähigkeit von Organisationen zeigt die System-Orte auf, an denen sich das „nur" kreative Unternehmen vom erfolgreichen Unternehmen unterscheidet**:

Das Modell illustriert, dass eine erfolgreich kreative Organisation nicht nur das freie Spiel der Ideen und Experimente fördern sollte (="Variation") sondern zusätzlich die Mechanismen und Kriterien managen muss, um die Spreu vom Weizen zu trennen (= „Selektion"). Dies impliziert u.a. auch die Herausforderung, harte Auswahlentscheidungen unter den vorliegenden Ideen zu fällen ohne dadurch die Motivation der Mitarbeiter zu gefährden, weiterhin kreativ zu sein.

Und ein drittes Element muss hinzukommen: Die Fähigkeit, das Neue nachhaltig und professionell innerhalb der Organisation oder außerhalb beim Kunden zu etablieren (= „Stabilisierung").
Je nach Auftrag und Funktion der Organisation sind diese drei Systemelemente unterschiedlich wichtig bzw. unterschiedlich entwickelt. Zum Beispiel basiert eine professionelle Restaurantküche lediglich auf der Kreativität (= Variation) des Chefkochs, alle anderen Beteiligten müssen Tag für Tag zuverlässig seine Rezepte replizieren (=Stabilisierung), an der „Selektion" der guten Rezepte sollte möglichst auch der Gast beteiligt sein...

Organisationen - und, weiter gefasst, auch Gesellschafts- und Staatsformen - die keine Variation zulassen, verlieren irgendwann die Fähigkeit, sich an die Veränderungen in ihrer Umwelt anzupassen. Und umgekehrt: Organisationen, die zwar viel Variation zulassen, aber keine Form haben, um die brauchbaren von den weniger brauchbaren Variationen zu trennen, lassen zwar ständig tausend Blumen blühen, gelangen aber nie bis zu ihrer Umsetzung.

Einige Schlussfolgerungen für die Beratung

Erst die Entwicklung und Kombination aller drei Systemelemente schafft Organisationen, die ihr schöpferisches Potential dauerhaft in Wert setzen können. Nur wenn das Management die Kreativität seiner Mitarbeiter als Teil eines organisationalen Lernprozesses versteht und darin integriert, können erfolgreiche - und manchmal sogar rettende - Lösungen gefunden und umgesetzt werden.
Daher untersucht unsere Beratung - gemeinsam mit dem Kunden - alle drei oben genannten Funktionsbereiche gleichermaßen und beurteilt sie im Licht der Ziele und Funktionen der Organisation. Letztere sind z.B. bei der Deutschen Flugsicherung, die in erster Linie „zuverlässig" sein muss, andere als z.B. bei einer Werbeagentur.
Wenn dann in einem weiteren Schritt die Verbesserungsbedarfe erkannt und vereinbart sind, kommen recht unterschiedliche Interventionsformen zum Zuge. Während eine Erhöhung der „Variation" u.a. durch Beeinflussung der Unternehmenskultur, des Führungsverhaltens und der Anreiz- und Sanktionssysteme beeinflusst werden kann, betrifft die „Selektion" in erster Linie die Einführung von transparenten und effektiven Entscheidungsverfahren. Aber auch hier reicht die Spanne der möglichen Beratungsinterventionen von der Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens bis hin zum Coaching eines entscheidungs"un"freudigen Managements. Bei der „Stabilisierung" betritt die Beratung meist das bekannte Terrain der Projektimplementierung, des „Change Management" im engeren Sinne, des Umgangs mit Widerstand und des Wirkungsmonitorings.

Sind Sie nun bereit für den Kreativitäts-Check?

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¹Aus Gründen der sprachlichen Eleganz verwenden wir in diesem Artikel wie üblich das so
genannte grammatikalische Geschlecht. Es schließt Männer und Frauen gleichermaßen mit
ein.

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³Näheres zum „Open Space“ und zum „Morphologischen Kasten“ finden Sie unter diesem Stichwort u.a. bei Wikipedia.

⁴R. Wimmer: Die bewusste Gestaltung der eigenen Lernfähigkeit als Unternehmen in:
Tomaschek, N. (Hrsg.), Heidelberg 2007⁴

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*Aus Gründen der sprachlichen Eleganz verwenden wir in diesem Artikel wie üblich das so genannte grammatikalische Geschlecht. Es schließt Männer und Frauen gleichermaßen mit ein.

**R. Wimmer: Die bewusste Gestaltung der eigenen Lernfähigkeit als Unternehmen in: Tomaschek, N. (Hrsg.), Heidelberg 2007